Организационная культура

    Организационная культура – ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой.

    Среди функций организационной культуры выделяют:

• Общие

А) функция регулирования, которая обеспечивает адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой.

Б) функция  воспроизводства, которая выполняет  с одной стороны репродуктивные, сохраняющие задачи, а с другой – творческие, развивающие и инновационные.

• Специфические

А) Охранная функция – культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

Б) Интегрирующая  функция – прививая определенную систему ценностей, организационная  культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных  групп

В) Регулирующая функция – организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы

Г) Заменяющая функция

Д) Образовательная  и развивающая

Е) Функция  управления качеством

§1.2 Из истории становления  организационной  культуры 

    Многие  “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”. 
       Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Группу учёных Э. Мэйо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

    В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

    На  рубеже 80-90 годов феномен организационной  культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

    В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма.

    Позже появились две объёмные, ориентированные  на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шейна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

    Существует  несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

    1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония.

    2. Несостоятельность традиционного  рационально-бюрократического подхода  к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

    3. Продуманный маркетинг самой  идеи, осуществляющийся известными  консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

    Итак, первые работы, в которых упоминались понятия "организационная культура" или "культура фабрики", появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шейна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры, что впоследствии привело  к «буму» интереса к корпоративной культуре также вызванного и столкновением мира с японским вызовом и чудом. 

ГЛАВА 2. Анализ некоторых  аспектов и иерархии национального в  организационной  культуре 

§2.1 Национальные элементы в организационной культуре

    Изменения, которые сегодня происходят в  мире, не могут не оказать влияния  на деятельность хозяйственных субъектов, расположенных в разных странах  мира и континентах. И деятельность крупнейших компаний мира приобретает  все более экстерриториальный,  глобальный характер. Эволюция бизнеса от преимущественной ориентации на отечественный рынок к глобально ориентированной деятельности требует изучения влияния национальной культуры на поведение индивидов организациях во всем мире, а также на формирование организационной культуры.

    Национальная  культура играет доминирующую роль во взаимодействии с организационной, тогда можно утверждать, что различным  регионам и странам мира в большей  или в меньшей степени присущи  те или иные ценности (общие убеждения, вера в то, что хорошо и осознание того, что плохо: иерархия ценностей и т.д.) и преобладание той или иной организационной культуре. Она является своего рода «слепком», «отражением» ценностей, норм и правил, принятых в данной национальной организационной культуре. А национальная деловая культура, в свою очередь, формирует организационную культуру.

    Рассмотрим  национальные аспекты японской и американской организационной культуры. (Приложение 1)

• Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием  пяти, известных во всем мире систем. Утверждают, что именно на них зиждется так называемое «японское чудо». В структуру этой пятерки входят:

1. Система пожизненного найма (СПН)

2. Система кадровой ротации (СКР)
3. Система подготовки на рабочем месте (СПРМ)
4. Система репутаций (СР)
5. Система оплаты труда (СОТ)

   Ценность  и причина действенности этих систем заключается в том, что  они представляют собой не набор  отдельных элементов, а являются системами в единой системе. Одна система не может существовать без  другой. В сумме они составляют единый сложный механизм, формируют мотивационную среду, своеобразный мотивационный «душ Шарко», способствующий подготовке высокопрофессиональных работников, полной реализации их физических, творческих и интеллектуальных способностей, что, в свою очередь обеспечивает повышение производительности труда ( ПТ), экономический рост страны (ЭР) и высокий уровень жизни населения (УЖ).

   В такой мотивационной среде человеку выгоднее работать больше и лучше, мотивационный  душ направляет его усилия и потенциал на решение проблем, стоящих перед компанией.

   Японский  стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением.

   Японцам совсем нехарактерно традиционное для  Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Подчинение правилам компании и обеспечение "железной" дисциплины — одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частности, утвержденные производственные планы, рабочие карты и графики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в последнюю минуту.

   Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода". Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, — это суть повышения эффективности работы предприятий.