Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении

      Из-за слабых финансовых возможностей, у  руководителя почти полностью отсутствует  возможность дополнительного и регулярного материального стимулирования. Вследствие этого широко используется практика лишения материальных доплат. За нарушения, неисполнение служебных обязанностей и т.д. сокращаются размеры стимулирующих выплат. Следовательно, если сотрудник показал хорошие результаты работы, его премии не трогают и он получает заработанную плату в полном объёме.

      Работоспособность такой системы мотивации способствует и психологический аспект – сотрудники воспринимают материальное стимулирование как механическую добавку к основной заработной плате, а не как поощрение за хорошо выполненную работу. И реагируют только на угрозу сокращения выплат в случае выявления нарушений.

        В результате материальная мотивация работает в основном на недопущение грубых нарушений, и очень слабо на стимулирование хорошей работы.

      Разберём  следующую сильную мотивацию  – карьерный рост. Отслужив более 3 лет сотрудник милиции приобретает определённые знания и навыки. Начинает разбираться в иерархичной системе МВД, в которой присутствуют некоторые признаки кастовости: младший, средний и старший начсостав; отдельные подразделения милиции и др. В результате почти каждый сотрудник предпринимает попытки занять более высокое положение, т.е. карьерный рост становится существенным мотивационным побудителем в организационном поведении. Для этого сотруднику необходимо получить соответствующие образование, показать работоспособность, обратить на себя внимание дисциплинированностью, исполнительностью, внешним видом и т.д. Благодаря данной тенденции  самыми работоспособными, активными и результативными являются милиционеры со стажем от 3 до 7 лет.  

      Однако  вследствие малого количества вакансий вышестоящей иерархической ступени и подбор на должность не по принципу квалифицированный – неквалифицированный, а по принципу свой – не свой, стимулирующая мотивация карьерного роста со временем ослабевает. Следующее за этим разочарование, резко снижает работоспособность и парой полностью перечёркивает все былые достижения.

      Очень сильно принижена морально-психологическая  мотивация. Данная форма стимулирования воспринимается как ненужный  пережиток советского прошлого. Руководители парой не понимают значение и не умеют применять на практике данный вид мотивации. А формальный подход, неподкреплённый серьёзной работой, сводит на нет даже то что пока используется в практике кадрового воспитания. Мелкие денежные премии ценятся больше чем официальное признание личных достижений. Имеются сотрудник которые стесняются данной формы поощрения и даже стараются избежать процедуры публичных награждений. Этому способствует и психологический настрой коллектива. Не имея серьёзную мотивацию и не желая в общей массе стремиться к повышению работоспособности, коллектив пренебрежительно относится к «выскочкам» и «любимчикам».

      К сожалению, официальная нормативная мотивация, из-за слабости и неграмотного использования, значительно уступает неформальной позиции коллектива. 

      2.2. Разработка комплекса мотивационных побудителей в организационном поведении сотрудников МОВО при ОВД по г.Сибай 

      Основная  проблема применения мотивационных систем в МОВО при ОВД по г.Сибай заключается в том, что трудовой вклад, оценивается нерегулярно, необъективно, формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.

      Когда сотрудник милиции не ощущает  чётких и постоянных мотивационных  побудителей в организационном  поведение, у него не возникаю потребности  в достижении определённых целей, следовательно  не запускается мотивационный процесс. Ситуационные попытки заинтересовать подчинённых на решение конкретных задач не приносит никакого  эффекта, и руководителю остаётся в очередной раз закручивать гайки, прибегая к принудительной мотивации.

      Для успешного мотивирования персонала необходимо:

1. Определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в  работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
2. Узнать чего  люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось). Например, хотят ли они: более интересной работы? более квалифицированного руководства? больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности? большего участия? большего признания? большей конкуренции? больше возможностей для развития?
3. Проявлять интерес к их работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.
4. Устранять мешающие факторы. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.
5. Проявлять заботу. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
6. Быть осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
7. Принимать решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций  организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
8. Управлять изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал
9. Обеспечение обратной связи. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Необходимо аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной  организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Закон Российской Федерации от 18 апреля 1991 года №1026-1 «О Милиции» // "Ведомости СНД и  ВС РСФСР", 18.04.1991, N 16, ст. 503.
2. Постановление Правительства РФ от 14 августа 1992 года N 589 
   "Об утверждении Положения о вневедомственной охране при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российские вести", 1992, N 55.
3. Постановление Правительства РФ от 11 февраля 2005 года N 66 
   "Вопросы реформирования подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российская газета", 17.02.2005, N 32.
4. Постановление Правительства РФ от 02 ноября 2009 года №886 "О внесении изменений в приложение №1 к Постановлению Правительства Российской Федерации от 14 августа 1992 года №587б" http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_158971.html
5. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 2002.
6. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
7. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
8. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002
9. Королев В.И.- Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2005. – 432 с.
10. М.А.Комаров – «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г.
11. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.
12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г.