Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию 

Сибайский институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

«Башкирский государственный университет» 

     Экономический факультет

     Кафедра менеджмента и экономической  теории

     Специальность «Менеджмент организации» 
 
 

Контрольная работа 

по  дисциплине: «Организационное поведение»

на  тему: «Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении» 
 
 

                                                             Выполнил: студент 3 курса ОЗО (3,5 года)

                                                   экономического факультета                  

                                                                                 Надькин А.А.

                                                             Проверил:  к.э.н. Ситнова И.А.  
 
 
 

Сибай 2010 

План  работы 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1. Понятие и основные виды мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2. Процесс мотивирования   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3. Особенности  систем и методов мотивации  в России  . . . . . . . . . . . . . . . . 6

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. Анализ мотивационной политики МОВО при ОВД по г.Сибай  . . . . . . . 9

2.2. Разработка комплекса мотивационных побудителей в организационном поведении сотрудников МОВО при ОВД по г.Сибай   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Список использованной литературы  . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ  

1. Понятие и основные виды мотивации

 

      Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

      Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

      Существуют  различные способы мотивации:

1. Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

     Первые  два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ  стимулирования косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов стимулов.

     Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это  преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному  поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

     Функции мотивов:

1. Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации  выбора вариантов этого поведения);
2. Смыслообразующая  (мотив  определяет  собой  субъективную  значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3. Опосредующая  (мотив  рождается  на  стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации  значимых для него видов деятельности);
5. Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

    Различают следующие виды мотивов:

• Мотивы  побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
• Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут  в  себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
• Мотивы тормоза (удерживают  от  определенных  действий,  деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

 

     1.2. Процесс мотивирования 

     Процесс мотивирования – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

     Мотивацию, анализируемую как процесс, можно  представит в виде ряда последовательных этапов (рис.1)

       

     Рис 1.  Схема мотивационного процесса.

     Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы мотивирования  на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Существуют  следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1. Материальное поощрение. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия.
2. Организационные методы. Они включают в себя - участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
3. Морально-психологические. Они включают в себя - создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия. атмосфера взаимного уважения, доверия.

 

1.3. Особенности систем  и методов мотивации  в России 

      Характер  мотивации зависит от социокультурной  среды и требует разных стимулирующих  инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.

      Россияне  отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

      Важной  особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

      Руководитель  может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

      Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение  в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского  работника ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?

      В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного  мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение  к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить  за сам факт присутствия на рабочем  месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

      Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.
2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2—3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

      Но  ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.

      Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника. 
 
 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

2.1. Анализ мотивационной политики МОВО при ОВД по г.Сибай 

      В кадровой политике МОВО при ОВД по г.Сибай используются все методы мотивации личного состава:

1. Материальное поощрение – разовые премии, ежемесячная надбавка за сложность и напряжённость, ежеквартальные и годовые премии.
2. Организационные методы – карьерный рост.
3. Морально-психологические - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.;

      Анализируя  способы материальной мотивации личного состава, явно прорисовывается преобладание карательных мер – принудительная мотивация.