Лидерство как элемент эффективной системы управления

 Все проблемы связаны со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Формирование.
2. Шторм.
3. Нормализация.
4. Деятельность. [1]

На первой стадии группового развития члены группы осторожно  «щупают воды», стараясь понять что  приемлемо, а что нет в данной группе. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения.

На этой стадии члены  группы по-разному относятся к  факту групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразно, другие не понимают цели и содержание групповой  деятельности. [8]

Но, несмотря на свое отношение, все члены группы нуждаются в конкретизации задания, своей роли в его исполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформление отношений лидерства.

Потребность в лидерстве  становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому лидер на этой стадии должен:

• четко разъяснить цели и задачи, условия;
• обеспечить обмен информацией;
• положительное и отрицательное подкрепление.[8]

Вторая стадия – это  стадия внутригруппового конфликта. Эта стадия неизбежна; каждая группа – особенно новая, никогда раньше не работавшая вместе – проходит через этот этап развития. На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы.[1]

На этом этапе поведение  и деятельность лидера подвергается критике. Если лидер проявит неуверенность  и принимает обвинение в свой адрес, меняя тактику или задачи группы, то он теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврат группы на первую стадию развития.

Если же лидер продолжит контролировать ситуацию, последовательно осуществляя  воздействие на членов группы, то постепенно атмосфера в коллективе начнет меняться по мере сближения мнений и готовности членов группы к компромиссам. Задачами лидера на этой стадии являются:

• обеспечение связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;
• обеспечить сотрудничество всех членов группы;
• мотивация членов группы к достижениям;
• прояснение индивидуальных и групповых задач;
• разрешение конфликтов и противоречий.[8]

В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. Группа переходит к третьей стадии развития – нормализации. Фиксируется влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание группы переключается  на проблемы выполнения задания. Группа уже согласовала свои групповые  правила совместной работы: то, как  они будут обмениваться информацией и разрешать конфликты в группе, и какие инструменты и процессы они будут использовать для выполнения работы.  В связи с этим перед лидером встают следующие задачи:

• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
• поощрение самостоятельности;
• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности;
• подчеркивания статуса группы и ее членов[8].

Лидерство и его эффективность  определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей и обеспечения необходимых условий для выполнения задания.

На последней  стадии группа работает на очень высоком уровне. Внимание направлено на достижение общей цели. Члены группы узнали друг друга, доверяют друг другу и полагаются друг на друга.

На этой стадии лидер не участвует в принятии решений, решении проблем или иной подобной деятельности, относящейся к повседневной работе группы. Члены группы эффективно работают как одна команда и не нуждаются в контроле, требуемом на других стадиях. Лидер группы продолжает отслеживать прогресс группы и отмечать с ней достижение контрольных точек, чтобы продолжать формировать дух товарищества в группе [1].

Таким образом, роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

 

2.2 Роль лидера в  управлении организационной культурой

 

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных  понятия. Известный исследователь  организационной культуры Э. Шейн отметил: «Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. (≪Мы говорим: организационная культура, подразумеваем — культура лидера...≫.) Организация — своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности [10, c. 20].

Элементами организационной  культуры являются:

• совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
• наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;
• технология производства товаров и услуг;
• любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;
• любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться [10, c. 35]

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом этого задачами лидера являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи  между организационной культурой  и степенью эффективности организационной  деятельности отмечали многие исследователи. К. Камерон и Р. Куинн предложили модель организационных культур  и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства [9].

                               Клановая          Адхократическая

 

 

                        Иерархическая          Рыночная 

 

 

Рисунок 1. Тип организационной культуры

 

В соответствии с измерениями  «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль»  и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных  культур:

1. Клановая культура.
2. Иерархическая культура.
3. Рыночная культура.
4. Адхократическая культура.

В условиях клановой организационной  культуры особое влияние уделяется  поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего[9].

Сильными сторонами  клановой культуры можно считать  способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации.

В организациях этого  типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Адхократическая организационная  культура (от лат. ad hoc – «по случаю»): динамичное предпринимательское и  творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск [9].

Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов [9].

В организации этого типа, как правило, лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Иерархическая организационная  культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата [9].

Сильными сторонами  иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Здесь лидеры выполняют  роли инициатора генератора, надсмотрщика. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны [9].

Ни одна из моделей  организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при  всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны  в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры, то деятельность организации становится эффективной.

Таким образом,  если в  организации нет лидеров, которые  уделяли бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры  с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе я поставила  определенную цель рассмотреть лидерство  как элемент эффективной системы  управления. В процессе выполнения работы обобщила основные теоретические аспекты содержания лидерства, рассмотрела основные типологии лидерства, проанализировала роль лидера в управлении персоналом и выявила роль лидера в управлении организационной культурой. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры, формирование рабочих групп и управление ими и др.

В результате получила следующие  выводы:

• Лидерство проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
• Наличие множества типологий лидерства обусловлено различными основаниями для классификации и сравнения лидеров.
• В управлении персоналом роль лидера очень велика, он направляет групповую энергию на решение организационных задач, побуждает их проявлять сильные профессиональные качества.
• Без лидера организационная культура не будет совершенствоваться, что приведет к неэффективной деятельности организации.