Лекции по "Стратегическому менеджменту"

 

      Поля  ВС, ВУ, СС содержат возможности имеющие  большое значение для организации  и их обязательно нужно использовать. Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при достаточном количестве ресурсов. Поля НУ, СМ, НМ возможности которые практически не заслуживают внимания.

Таблица. Матрица угроз.

 

      Угрозы  ВР, ВК, СР представляют очень большую  опасность для организации и  требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется текущий мониторинг. Но не ставится задача их обязательного устранения.

      Составление профиля среды. Данный метод используется как продолжение SWOT-анализа. Этот метод позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица. Шаблон таблицы профиля  среды.

 

      Алгоритм  составления профиля  среды: 1.оценка важности фактора среды для отрасли, по следующей шкале: 3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая; 2.оценка влияния фактора среды на организации по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое, 0-отсутствие влияния; 3.оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное; 4. все три экспертные оценки пере….. и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.  

3.2. Факторный анализ.

      Факторный анализ – комплексное и системное  изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей. Может использоваться для оценки эффективности конкретного бизнеса; например, для определения его конкретной способности. Виды факторного анализа: 1.детерминированный и стохастический факторный анализ. Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, то есть существует прямая причинно-следственная  связь. Стохастический анализ изучает факторы, связь с которыми с результативном показателем является неполной, вероятностной, корреляционной. 2.прямой и обратный факторный анализ. При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом (от общего к честному). При обратном – способ индукции (от частного к общему). 3.статистический и динамический факторный анализ. Статистический анализ применяется при определении влияния на определенный момент времени, а динамический анализ рассматривает причинно-следственной связи в динамике. 4.ретроспектной (исторический) и перспективный (прогнозный) факторный анализ. Ретроспективный факторный анализ изучает изменения показателей за прошлый период, а перспективный исследует вероятностную динамику факторов в будущем. Пример сравнительного факторного анализа конкурентноспособности (конкурентной силы).

Таблица. Сравнительный факторный анализ конкурентноспособности.

 

      Для сравнительного факторного анализа  конкурентноспособности используется следующий алгоритм: 1.составляется список 6-10критериев сравнения (ключевых факторов успеха в отрасли); 2.каждому фактору назначается удельный вес (значимость), так чтобы ∑ была равна 1; 3.проводится оценка анализируемых организаций и ее основных конкурентов по 10 бальной шкале; 4.рассчитываются взвешенные оценки путем перемножения оценки на ее значимость; 5.определяются общие оценки конкурентноспособности организации как сумма взвешенных оценок. 

3.3. GAP-анализ.

      GAP-анализ или анализ “разрыва” является одним из эффективных методов стратегического анализа. Цель: определить существует ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями по достижению этих целей. И если “разрыв” существует установить, как заполнить его.

      Анализ  “разрывов” включает в себя следующие  этапы: 1.определение основного целевого интереса организации (увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и тому подобное); 2.выяснение реальных возможностей организации с точки зрения текущего и будущего состояния внешней среды, то есть определяется какой уровень целевого показателя, организация сможет достичь в будущем если ничего не изменит в своем потенциале, и оставит все как есть; 3.определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих целевому интересу фирмы, то есть на данном этапе определяется желаемое состояние организации в будущем; 4.установление разницы между показателями стратегического плана (желаемое состояние) и существующими возможностями (реальное состояние), то есть на данном этапе диагностируется наличие “разрыва”; 5.разработка специальных программ и способов действия, необходимых для заполнения выявленных “разрывов”.

Рис. Анализ “разрывов” 

3.4. Диаграмма “Ишикава”.

      При анализе необходимо не только выявлять проблему, но и уметь выяснить их истинные причины. Если проблемы выявить не так сложно, вот их причины гораздо сложнее. Помочь в этом может диаграмма “Ишикава”, которую используют при групповой работе особенно при проведении мозгового штурма. С диаграммой, которая по внешнему виду напоминает скелет рыбы работают следующим образом: 1.справа записывают подлежащую решению проблему; 2.на окончаниях ответвления “костях” указывают группу причин, которые подвергаются анализу; 3. левее каждого ответвления указываются конкретные причины, входящие в ту или иную группу причин.

Рис. Пример диаграммы  “Ишикава” 

      Полезно диаграмму “Ишикава” применять  с сочетанием с такой техникой анализа “Почему?”. Принцип анализа  “Почему?” заключается в том, что нужно каждый раз ставить вопрос “Почему?”. Например, “почему данная причина приводит к возникновению конкретной проблеме?”. Этот вопрос может задавать несколько раз по отношению к каждой причине пока не выяснится внутренняя связь этих причин. 

3.5. ABC-анализ и XYZ-анализ.

      В основе метода АВС анализа лежит  принцип Парето (20%-80%) согласно которому 20% от всего количества объектов участвующих  в каком-либо деле дает 80% результата этого дела. Например, в торговле: 20% наименований товаров дают 80% выручки. Но в отличии от принципа Парето в АВС-анализе объекты разделяются на 3 группы. Объекты группы А немногочисленны, но очень важны. Объекты группы В занимают промежуточное положении и требуют меньшего внимания. Объекты группы С, как правило, самые многочисленные и относятся к второстепенным. Распределение объектов по группам АВС не совсем однозначны и варианты представлены в таблице распределения.

Табл. Примерное распределение  объектов по группам  А, В, С (от лучших объектов к худшим)

 

Табл. Примерное распределение  объектов по группам  А, В, С (от худших объектов к лучшим)

 

      Этапы АВС-анализа: 1.определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.; количество единиц продаж в шт., количество заказов в шт. и т.п.); 3.определение доли объектов в результативном показателе (доли реализуемых товаров в общей реализации);

Табл. Сортировка объектов по доле товара в общей реализации продукции

 

      4.сортировка  объектов анализа в порядке  убывания значения параметров (в  примере убывания долей товаров  в общей реализации).

Табл. Сортировка объектов в порядке убывания долей товаров в общей реализации.