Лекции по менеджменту

     - технические нормы.

2. Сопоставление  с ними реальных результатов.

3. Принятие  необходимых корректирующих результатов.

     Самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля – измерение  результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты. Важно помнить следующее: проведение измерений – не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.  Любая система сбора информации и ее обработка дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудником.

     Специалисты в области менеджмента  дают рекомендации по повышению  эффективности контроля:

• Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• Обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
• Избегать чрезмерного контроля;
• Вознаграждать за достижение стандарта.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

13. Конфликтность в менеджменте

1. Понятие,  виды и функции организационного  конфликта.

2. Причины,  вызывающие конфликтные ситуации.

3. Модель  процесса конфликта. 

4. Управление  конфликтной ситуацией.

5. Формы  и методы их разрешения.

Конфликт  – это отношение между людьми, которое характеризуется противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений.

Мотив – потребности, ценности, интересы, идеалы и убеждения.

Суждение  – оценка, взгляды, мнения.

Основные  виды конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт может возникнуть, когда производственные требования находятся в противоречии с личностными потребностями и ценностями.
2. Межличностный конфликт самый распространенный. Зачастую это борьба руководителей за ресурсы, время использования оборудования, деньги. Каждый руководитель отстаивает интересы своего отдела, участка, ведомства. Происходит по горизонтали и по вертикали.
3. Конфликт между личностью и группой. В каждой группе существуют неформальные принципы. Чтобы быть принятым человек должен принять «правила игры». Конфликт между личностью и группой может иметь несколько вариантов:
0. Руководитель  – коллектив. Возможные причины: новый руководитель со стороны, а претендовал свой, стиль управления, низкая компетентность.
0. Рядовой член коллектива – коллектив: конфликтная  личность, нарушение групповых норм.
0. Лидер –  группа (или микрогруппа): низкая профессиональная подготовка, применение компромата против лидера или повышение полномочий лидерства.
4. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из отделов, подразделений и множества неформальных групп. Часто конфликтуют между собой:
0. Руководство организации – персонал: нарушение правовых норм, плохие условия труда, низкая з/п.
0. Администрация – профсоюзы: нарушение трудового  законодательства, низкая з/п.
0. Конфликт  между подразделениями внутри организациями: есть что делить (объект), структурная  перестройка.
0. Конфликт  между микрогруппами: противоположность в интересах и ценностях, в амбициях лидера.
0. Конфликт  между организациями (холдинг).

0. Между неформальными  группами: разные интересы.

    Конфликт выполняет положительные  и отрицательные функции:

Положительные функции конфликта:

1. Разрядка напряжения между конфликтующими сторонами.
2. Получение новой информации об оппоненте.
3. Сплочение коллектива.
4. Стимулирование к изменению и развитию в коллективе.
5. Снятие синдрома покорности у подчиненных.
6. Диагностика возможностей оппонентов (выявление поля напряженности, можно понять как разрешить конфликт.

Отрицательные функции конфликта:

1. Большие эмоциональные затраты на участие в конфликте (иногда большие материальные затраты).
2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение соц. психологического климата в коллективе.
3. Представление о побежденных группах как о врагах.
4. Чрезмерное увлечение процессом конфликта в ущерб работе.
5. После завершения конфликта уменьшается степень сотрудничества между частью коллектива.
6. Сложное восстановление деловых отношений после конфликта («шлейф конфликта»).

   Причины конфликтов – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности социального взаимодействия субъектов вызывают конфликт.

Причины бывают общие и частные.

Общие: 1. Социально экономические, политические причины.

2. Социально демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей обуславливающих их полом, возрастом, принадлежностью к этнической группе.
3. Индивидуально-психологические причины (способности, темперамент, характер).

Частные причины:

1. Неудовлетворенность условиями деятельности.
2. Нарушение трудового законодательства.
3. Нарушение служебной этике.
4. Ограниченность ресурсов.
5. Неудовлетворенность коммуникации ( стиль руководства).

Динамика  конфликта.

1. Начальная фаза.  Это этап возникновения и развития конфликта, осознание конфликта его участниками.
2. Фаза подъема. Начало открытого конфликтного взаимодействия.
3. Пик конфликта. Развитие открытого конфликта.
4. Фаза спада. Разрешение конфликта.

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействия на его динамику в интересах развития или разрешения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление  конфликтом включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование – это один из видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.
2. Предупреждение конфликта – действия субъекта управления направлены на недопущение возникновения конфликта. Основывается на прогнозировании. В этом случае не основе полученной информации о причине зреющего нежелательного конфликта предпринимаются активные действия по его нейтрализации (постоянная забота о нуждах сотрудников, подбор и распределение сотрудников с учетом псих. особенностей, соблюдение принципов соц. справедливости).
3. Стимулирование конфликта – этот вид деятельности управления конфликтами можно отнести к конструктивным конфликтам. Стимулирование – это вид деятельности направленный на провокацию, вызов конфликта (вынес проблемы на собрание, совещание, выступление с критикой в СМИ).
4. Регулирование – это вид деятельности  направленный на ослабление и ограничение конфликта, направление его в сторону разрешения (признание конфликта, достижение согласия, создание соответствующих органов регулирующих конфликтное взаимодействие)

Формы разрешения конфликтов.

1. Уничтожение или полное подчинение одной из сторон (или уступка).
2. Согласование интересов и позицией конфликта сторон на новой основе (компромисс).
3. Взаимное примирение сторон (уход от конфликта).
4. Перевод борьбы в русло сотрудничество по совместному преодолению противоречий (сотрудничество). Самая трудная форма разрешения конфликта.

Методы  разрешения конфликтов.

1. Административный (увольнение, перевод на другую работу).
2. Педагогический (беседа, разъяснение, просьба).

 
 
 

14. Руководства  и лидерство в  системе менеджмента

1. Руководство,  власть, партнерство и влияние.

2. Формы  власти.

3. Сильные  и слабые стороны различных  форм власти.

4 Стили  деятельности руководителя.

5. Основные  требования к менеджеру в организации,  многообразие ролей менеджера.

6. Критерии  выбора поведения менеджера.

7. Имидж  руководителя.  

Об успехах  менеджеров судят не по тому, что  они делают, а по тому, как они  побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Власть  – это законная сила и принуждение к определенному стилю поведения. Определяется ролью и статусом в организации.

Лидер – человек имеющий влияние (не обязательно официально).

Существует  много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации и  способности руководителя. Поэтому  реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Руководство – умственный процесс, который проводит к тому, что подчиненный выполняет возложенные на него обязанности и решает определенные задачи.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существую различные типологии  стилей руководителя.

1. Типология  К.Левина:

    1.1. Авторитарный.

    1.2. Демократический

    1.3. Либеральный

2. Типология  Лайкерта.