Контрольная работа по "Менеджменту"

     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

       Основные отличительные особенности  стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

     Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

     Как только в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

     Поскольку для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую  стремится достичь фирма, а стратегия  – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий  уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и  стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что  на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. 10 причин, которые заставляют мужчину уйти от женщины

     Стратегия в компании разрабатывается и  реализуется на всех уровнях управления:

       «Первый уровень – корпоративный  – присутствует в компаниях,  действующих в нескольких сферах  бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

       Второй уровень – сферы бизнеса  – уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

       Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

       Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

       Разнообразие стратегий, применяемых  в стратегическом управлении, весьма  затрудняет их классификацию.  Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие: 

     уровень принятия решений;

     базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

     стадия  жизненного цикла отрасли;

     относительная сила отраслевой позиции организации;

     степень «агрессивности» поведения организации  в конкурентной борьбе.

       Например, классификация стратегий  предприятия согласно уровню  принятия решений имеет следующий  вид: 

     корпоративная;

     деловая;

     функциональная;

     оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

       Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

     принадлежность  к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

     принадлежность  к стратегиям управления портфелем  сфер бизнеса (портфельные стратегии);

     принадлежность  к стратегиям, применяемым в зависимости  от внешних и внутренних условий (функциональные);

       Выбор стратегии предполагает  изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку  и выбор лучшей стратегической  альтернативы для реализации. При  этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные  методы прогнозирования, разработку  сценариев будущего развития, портфельный  анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

       Реализация стратегии осуществляется  через разработку программ, бюджетов  и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. В  процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает  свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за  ним функции. Решающая роль  принадлежит высшему руководству.  Его деятельность на стадии  реализации стратегии может быть  представлена в виде пяти последовательных  этапов.

       Первый этап: углубленное изучение  состояния среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе  решаются следующие основные  задачи:

     уяснение  сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию  среды;

     доведение идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.

       Второй этап: разработка комплекса  решений по эффективному использованию  имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка  ресурсов, их распределение и  приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для  этого составляются специальные  программы, выполнение которых  должно способствовать развитию  ресурсов. Например, это могут быть  программы повышения квалификаций  сотрудников.

       На третьем этапе высшее руководство  принимает решения о внесении  изменений в действующую организационную  структуру.

       Четвертый этап состоит в проведении  тех необходимых изменений на  предприятии, без которых невозможно  приступить к реализации стратегии.  Для этого составляется сценарий  возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по  устранению или уменьшению до  минимума реального сопротивления  и закреплению проведенных изменений.

       Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.

       Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется  контроль деятельности организации,  в ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Покажите  на примерах, что организационная структура фирмы может выступать как сильная или слабая ее сторона.

       В многочисленных исследованиях, анализирующих  концепцию УПЦ, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности  работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

       В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения УПЦ. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо  управляемом предприятии, где принято  за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам  и согласованию руководителей другого  уровня. Её трудно использовать если отсутствует  личная мотивация и необходимая  для управления информация, а также  при неудовлетворительной организации  контроля.

       Коме  того, необходимо учитывать, что это  трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат  только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для  их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются  как нежелательные. Из этого следует, что систему УПЦ дают эффективный  результат только там, где есть для  этого соответствующие условия.

       Опыт  также показывает, что при УПЦ  внимание руководителей концентрируется  на достижении текущих и краткосрочных  результатов, нередко в ущерб  долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов  по всему сектору времени, включая  долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные  цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться  таким образом, чтобы учитывать  их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

       Наряду  с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает всё  шире использоваться другой подход к  установлению целей организации – так называемый менеджмент – аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения доходов. Менеджмент - аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита проводится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимые материалы для глубокого анализа положения дел в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Единство, 2004. – 262 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Лань, 2000. – 338 с.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
4. Максимцова, проф. М. А. Комарова. –М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. - 359 с.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.; Новосибирск, 2000. - 96 с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов. /под ред. проф. М.М.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /перевод с англ. –М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Титул, 2003. – 402 с.
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ПРИОР, 1998. – 448 с.