Кадры управления и имидж менеджера

       Вторая  особенность японской модели управления человеческими ресурсами — эгалитарный  подход к управлению рабочими и специалистами. Она характеризует такие элементы модели, как система оплаты и продвижения по старшинству, создание пофирменных профсоюзов, система социальных выплат работникам.

       Система оплаты и продвижения по старшинству  подразумевает, что при определении размера заработной платы и при принятии решения о продвижении по служебной лестнице учитывается влияние двух факторов — возраста и стажа работы. Традиционно в Японии размер заработной платы увеличивался приблизительно до 45 лет как у специалистов, так и у простых рабочих. В этом было главное отличие японского подхода от практики других стран, где заработная плата также увеличивалась в зависимости, от стажа работы, но только для «белых воротничков».

       Система оплаты и продвижения по старшинству  позволяла мотивировать работников в период экономического роста страны, когда компании активно расширяли свою деятельность, и, соответственно, увеличивалось количество руководящих должностей.

       В настоящее время, в условиях сокращения неэффективных подразделений и  старения рабочей силы, такая практика становится невыгодной работодателю. Менеджменту компаний приходится искать другие способы мотивации персонала. Начиная с 1990-х годов все более популярным становится «западный» подход — оплата труда в соответствии с его результатом, независимо от возраста и стажа работника.

       Третья  характерная черта японской модели управления человеческими ресурсами — это гибкая организация труда, которая реализуется посредством цепочки взаимосвязанных элементов. При долгосрочном найме отсутствие внешнего движения кадров компенсируется внутрифирменной мобильностью. В среднем японский работник перемещается между отделами и подразделениями компании каждые 2—3 года. Внутрифирменная мобильность в совокупности с внутрифирменным обучением позволяет воспитывать специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, решает проблему взаимозаменяемости. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Психологические закономерности управленческой деятельности.

       Проблема  оценки человека в организации - одна из наиболее важных и дискутируемых в теории и практике управления. Оценки в организации неизбежны в любых ситуациях взаимодействия, совместного решения задач, достижения целей. Но, в отличие от естественно складывающихся оценок, организационная оценка как специализированная процедура имеет свою специфику и становится одним из важнейших инструментов управления.

       Существует  несколько разновидностей оценки работника в организационной практике. В русском языке все они именуются оценкой, но в англоязычных работах по управлению рассматриваются специфические процедуры, относящиеся к разным задачам управления (personal appraisal, personality assessment, job evaluation, и др.). Для их выполнения разрабатываются свои подходы, эти процедуры проводят разные специалисты, словом - вроде бы ничего общего.

       Проанализируем  как пример оценки «на входе» одну из стандартных схем отбора, проводящегося службой персонала организации.

       Этапы отбора

       Подготовительные (проводятся службой персонала).

1. Прием кандидата
2. Предварительное интервью
3. Заполнение анкеты
4. Отборочное обследование (тестирование)
5. Интервью (со специалистами службы персонала или с привлечением других специалистов организации)
6. Проверка биографических данных, отзывов
7. Решение о месте кандидата среди претендентов на занятие должности (итог работы службы персонала с кандидатом)

       Окончательное решение

8. Интервью с непосредственным руководителем
9. Медицинская проверка
10. Направление на работу (итог всей процедуры)

       При этом большая часть работы - первые семь этапов - проводятся службой персонала, а затем наиболее подходящего кандидата представляют непосредственному руководителю. Может создаться ощущение, что значительная часть процедуры отбора формальна: изучается не индивидуальность кандидата, а анкетные данные, здоровье и т. п., и только 4-й этап (который на практике проводится далеко не всегда) кажется «психологическим». Разумеется, это ложное впечатление. По существу, все этапы (кроме медицинской проверки) — это определение существенных для работы индивидуальных особенностей кандидата и формирование представления о нем как о потенциальном сотруднике организации.

       Внутри  организации работник проходит через  процесс формирования определенных качеств, усвоения организационных норм, традиций взаимодействия и т. п. - этот процесс уже зависит от самой организации и может ею направляться. Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как часть человеческого капитала организации и лучше знать те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно.

       Эта оценка производится практически всегда, даже если никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы могут в определенной степени считаться результатом его оценки организацией.

       Взаимодействие  в организации можно эффективно направить на решение определенных задач только при непрерывной оценке включенных в эти задачи людей. Речь идет о специальной оценочной деятельности, которая сейчас широко распространяется в организационной практике. Ее должны вести руководители либо специализированные подразделения, которым делегируются полномочия в этой области. Такая внутриорганизационная оценка позволяет получить от имеющихся работников предписанные результаты. Она прежде всего направлена на то, чтобы работник безболезненно адаптировался в организации и его важные для организации возможности использовались как можно более полно и точно.

       Здесь самому работнику не столько надо доказывать свое право занимать конкретную должность (хотя и такие оценки существуют и весьма распространены), сколько, используя предоставленные ресурсы, выполнять задачи, обусловленные должностью.

       Если  общая схема оценки «на входе» - «Кандидат» - «Должность», переходящая в «Работник» - «Должность», то при внутриорганизационной оценке анализируется отношение «Должность» — «Результат», которое может превратиться в анализ отношений «Работник» — «Должность», когда ожидания относительно результата не оправдываются.

       В таком случае выдвигаются две  гипотезы: 1) неточное определение должности, недостаточность организационных ресурсов для ее исполнения и 2) неполное совпадение индивидуальных особенностей занимающего должность работника и требований должности. При этом не обязательно результаты исполнения предъявляемых данной должностью требований недостаточны - они могут быть просто иными, чем ожидается. Например, работник, назначенный на должность менеджера по закупкам, начинает проявлять интерес ко всей цепочке поставок, моделям оптимизации транспортной доставки и т. п., то есть пытается решать задачи иного организационного уровня или типа. 
 
 
 

  За  столом руководителя – женщина.

       Женщин  в России 78,7 млн. человек, они составляют 53% населения страны. Следовательно, на рынке труда это одна из крупнейших групп населения. В России принцип равноправия и равных возможностей закреплен в п. 3 ст. 19 Конституции РФ «Мужчины и женщины имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации». К сожалению, это положение зачастую не подкреплено практикой. Сферы приложения женского труда исторически были весьма ограничены, вековой опыт руководства домашними делами укрепил понимание «женщины-менеджера» только на уровне семейной экономики.

       На  сегодняшний день во многих странах  все больше женщин занимают уверенные позиции в малом и среднем бизнесе, возглавляют корпорации, холдинги, идут в политику. Однако такое явление, как использование женского труда в управлении, остается для российских условий по-прежнему новым и непривычным.

       Каждый  руководитель выполняет управленческие функции в свойственном только ему стиле. И руководитель-женщина здесь не исключение. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя-женщины, ее способности обеспечивать эффективность управления деятельности, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

       «Женский» стиль руководства выступает  как сочетание неоднородных качеств: доброта и строгость, женственность и деловитость, спокойствие и требовательность, мягкость и воля. Женщина может не соперничать с мужчинами за звание лучшего руководителя, но имеет ряд следующих особенностей, реализация которых может существенно помочь в достижении профессионального успеха.

       Особое  внимание руководители-женщины уделяют  морально-психологическому климату в коллективе: активно стараются создать благоприятную атмосферу взаимодействия со всеми подчиненными — поощряют их участие в делах, делятся властью и информацией, повышают их подчиненных, стимулируя полное раскрытие способностей на рабочем месте. Менеджерам-женщинам присуща склонность к наставлениям, поучениям и назиданиям.

       Руководители-женщины  являются сторонницами строгого контроля при условии принятия коллективных решений внутри своей команды. Свое отношение к подчиненным характеризуют следующим образом: «действую гибко, разумно сочетаю жесткость, интуицию и дипломатичность». В сложных ситуациях они строят свои стратегии выхода из кризиса на высокой мотивации сотрудников.

       В ситуациях, требующих наказания  подчиненных, руководители-женщины рассматривают более широкий круг возможных решений: простить на первый раз, предупредить, высказать неодобрение на словах и др. Однако они способны реализовывать и жесткие стратегии по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами.

       Особое  качество руководителей-женщин — эмоциональность. Они принимают всё «близко к сердцу», в том числе и работу, и достаточно долгий период времени остаются во власти переживаний. Однако излишняя эмоциональность — серьезный недостаток женской модели управления, поскольку может явиться источником несправедливости и неуверенности, стать причиной конфликтов.

       При принятии решений менеджеры-женщины  чаще полагаются на свои ощущения, интуицию, знаменитую «женскую» логику. Именно это позволяет формировать творческие линии поведения в деловой среде. Интуиция помогает верно выбрать решение, разобраться в партнерстве, оценить перспективность начатого дела.

       При управлении конфликтами руководители-женщины глубже вникают в суть проблемы, анализируют причины. Конфликтную ситуацию на рабочем месте, как правило, разрешают ясным изложением своих позиций и отказом от дальнейших споров.

       В условиях риска руководители-женщины  выбирают более осторожные стратегии принятия решений и настроены на постепенные преобразования без ориентации на моментальный прорыв, что делает их действия весьма эффективными в ситуации неопределенности. Им требуется больше времени на то, чтобы сориентироваться, но решения эти оказываются более взвешенными и осмотрительными.

       Во  взаимоотношениях с внешней средой женский, стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам.

       Женщины умеют сочетать и быстро переключаться  с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Ее инстинктивные качества хозяйки домашнего очага переносятся и на менеджерскую практику.

       Наиболее  ценные качества - умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответственность, привычка доводить начатое до конца, стремление все понять и всему научиться, интуиция, удачливость, хитрость. Многие женщины-менеджеры проявляют себя личностями яркими, сильными и гибкими, способными эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики. 
 
 
 
 
 
 

  Карьера и семейная жизнь.

       В качестве хозяйственной единицы  домохозяйств выступают на ресурсном рынке со стороны предложения, на рынке продуктов — со стороны спроса. На рынке ресурсов домохозяйства предлагают фирмам экономические ресурсы собственниками которых они являются: в первую очередь - труд и предпринимательскую способность.

       В микроэкономических моделях выделяют три категории моделей семейных решений о предложении труда:

• «шовинистические» модели, в которых доминирующий член семьи принимает решение о предложении труда независимо от других членов семьи, а остальные члены семьи принимают свои решения, рассматривая его заработную плату как часть нетрудового дохода;
• модели, предполагающие максимизацию общей семейной функции полезности при наличии семейных бюджетных ограничений;