Эффективность управленческих решений

К внутренним факторам, в  наибольшей мере зависящим от самой  организации относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ. Они формируют организацию, как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов, которой обеспечивает достижение стоящих передней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы, как целостного образования.

Внешние факторы - в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, т.к. формируют  среду, в  которой работает организация. В современных условиях  она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет  факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации.  Т.к., например, внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их при разработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной обстановки страны внешние факторы превалируют над внутренними.

Внешняя среда

Таблица 3 - Статистическая динамика некоторых факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации ОАО «Красноярское ДРСУ»

Факторы	Статистика
1. Социальные
1.1 Демографический фактор	Год	Рождаемость (чел)	Смертность (чел)
	2000	1266800	2225332
	2001	1311604	2254856
	2002	1396967	2332272
	2003	1477301	2365826
	2004	1502477	2295402
	2005	1457376	2303935
	2006	1479637	2166703
	2007	1610122	2080445
1.2 Численность	Международная миграция населения
	Год	Прибывших в РФ (всего  чел.)	Выбывших из РФ (всего  чел.)
	2001	359330	145720
	2002	184612	106685
	2003	129144	94018
	2004	119157	79795
	2005	177230	69798
	2006	186380	54061
	2007	286956	47013
1.3 Преобладание пожилого  населения	возраст	Численность человек по годам (тыс. человек)
		2006	2007
	50 - 54	10 645	10 804
	55 – 59	8 590	8 985
	60 - 64	4 407	4 336
	65 - 69	7 609	7 458
	свыше 70	12 264	12 496
	население старше трудоспособного возраста	29 109	22 718
2. Экономические
2.1. Среднедушевые денежные доходы населения	Годы	в месяц, руб.
	2000	2 281
	2002	3 947
	2003	5 170
	2004	6 410
	2005	8 112
	2006	10 196
	2007	12 551
2.2. Величина прожиточного  минимума	Годы	В среднем на душу населения (руб. в месяц)
	2000	1 285
	2001	1 574
	2002	1 893
	2003	2 143
	2004	2 451
	2005	3 060
	2006	3 437
	2007	4 005
2.3. Уровень инфляция	Годы	%
	2000	20,2
	2001	18,6
	2002	15,1
	2003	12,0
	2004	11,7
	2005	10,9
	2006	9,0
	2007	11,9
	2008	6,3
2.4. Численность безработных	Годы	тыс. чел
	2000	7059,1
	2002	6154,7
	2003	5683,3
	2004	5775,2
	2005	5208,3
	2006	4998,7
	2007	4232,5

 

 

 

 

Политические:

Влияние политических СТЭП-факторов может быть очень широким - от последствий  изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельными министерствами или ведомствами. Такие  изменения могут иметь важные последствия, как для отдельных  фирм, так и для целых отраслей экономики.

К самым значительным факторам, влияющим на деятельность организации, можно отнести:

• Неясность политического курса, в связи с набирающим обороты экономическим кризисом;
• Большой бюрократический аппарат, тормозящий деятельность любой организации;
• Направленность государства на развитие малого бизнеса

Технологические

В первую очередь к технологическим  факторам относят темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Открытия в научной сфере могут  способствовать как появлению новых  отраслей промышленности, так и исчезновению  ранее существовавших.

Внешняя среда прямого  воздействия – это среда непосредственных контактов предприятия торговли с участниками потребительского рынка, которые имеют прямые отношения с торговыми предприятиями и оказывают на него прямое воздействие. К внешней среде прямого воздействия относятся:

1. поставщики потребительских товаров (товаропроизводители, оптовые предприятия, внешнеторговые фирмы);
2. клиенты – потребители предприятия (население, предприятия);
3. Финансово – кредитные учреждения – (коммерческие банки, страховые компании,  внебюджетные фонды);
4. посредники (аудиторские, маркетинговые, консалтинговые фирмы и т.д.);
5. государственные экономические структуры (налоговая инспекция и т.д.);
6. конкуренты – конкурирующие предприятия торговли и частные предприниматели;
7. контактная аудитория – средства массовой информации, общества потребителей.

Таблица 4 – Факторы внешней  среды прямого воздействия

Фактор	Описание
1.Поставщики	Недостаточный уровень качества продукции поставщиков. Не все поставщики могут предоставлять высококачественные, редкие материалы.
2.Потребители	Население с разным уровнем  доходов, разного возраста, разного  пола и.д.
3. Конкуренты	Практически одинаковые цены на продукцию, большое количество мелких аналогичных предприятий
4. Рынок рабочей силы	Стремление большого числа  работников устроиться на данном предприятии, из-за достаточно высокой заработной платы, применение различных видов соц.льгот, однако к желающим применяется ряд требований, например, таких как, наличие высшего образования, опыта и т.п.

 

Внутренняя среда 

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренний анализ фирмы  включает в себя 6 срезов:

Кадровый срез

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение  кадров;

• оценка результатов труда  и стимулирование;

• создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

Финансовый срез

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение  прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинговый срез

Охватывает следующие  стороны, которые связаны с реализацией  продукции:

• стратегия продукта, стратегия  ценообразования;

• стратегия продвижения  продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта  и систем распределения.

Производственный срез

Охватывает процессы, связанные  с изготовлением продукта, систему  складского хозяйства, научно-исследовательские  и опытно-конструкторские разработки.

Технологический срез

Направлен на изучение используемых на предприятии технологий производства, технологий продаж, технологий обслуживания, технологий управления персоналом.

Управленческий срез

Управленческий срез включает;

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;

Таблица 5–Анализ внутренней среды организации

Срез	Элементы среза
1. Кадровый срез	1.1 Система  найма и отбора персонала
	1.2 Взаимодействие менеджеров  с сотрудниками
	1.3 Структура кадрового  состава
	1.4 Оценка эффективности  работы персонала
2. Финансовый срез	2. 1 использование и движение  денежных средств
	2.2 обеспечение прибыльности
3.Маркетинговый  срез	3.1 стратегия  продукции
	3. 2 рынок сбыта и система  распределения
4Производствен ный срез	4.1 оборудование
	4.2 процесс продажи
5.Технологичес кий срез	5.1технология продаж
	5.2 технология управления  персоналом

 

2.3 Анализ и  оценка качества принятия управленческих  решений в условиях неполной  определенности на ОАО «Красноярское дорожное ремонтно-строительное управление»

Рассмотрим конкретную проблему, возникшую в компании, управленческое решение, принятое для решения данной проблемы и последствия, возникшие после принятия данного решения.  

Несколько месяцев назад руководство ОАО «Мегафон» столкнулось с проблемой внедрения услуг. Данная ситуация несла в себе серьезную угрозу для имиджа компании, который создавался долгое время. Сложившаяся ситуация противоречила основным целям и принципам организации, миссией которой является удовлетворение потребности абонентов.

Возникшая проблема потребовала  от руководителя немедленного поиска и разработки решения, направленного  на ее устранение. Разработка и принятие управленческого решения происходило по следующим пунктам.

1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей.

 Основной задачей для  руководства предприятия на данном  этапе стала постановка целей будущего решения, направленного на устранение проблемной ситуации. Поскольку, сложившаяся ситуация противоречила основным приоритетам и миссии организации, то именно эти показатели и стали определяющими в выборе целей. Главной целью решения стало немедленное восстановление прежнего уровня качества оказываемых услуг.  Определяющей целью решения стала минимизация потери клиентов организации. Критерием оценки достижимости цели определили показатель, допускающий потерю не более 10 клиентов от общего числа «недовольных». Также значимой целью определили обязательное сохранение положительного имиджа компании. Критерий достижимости данной цели допускал временное снижение спроса на услуги предприятия не более чем на 0,7% от существующего. Работа на данном этапе заняла 4 часа рабочего времени руководителя.

2. Сбор информации.

Рруководство предприняло меры по изучению существа вопроса, а именно, руководитель организации озадачился выяснением причин возникновения проблемной ситуации. По результатам анализа отчетности предприятия, было выяснено, что причиной проблемы стал недостаточность информации у абонентов о услугах, тарифах компании. В данной ситуации работники организации «в погоне» за прибылью стремились выполнить максимальный объем работ, что и привело к резкому падению качества связи и предоставляемых услуг, и более того, вызвало рост издержек, возникших в связи с удовлетворением возросших жалоб потребителей. Также руководство занималось сбором всесторонней информации, необходимой для разработки качественного решения.

На реализацию данного  этапа был затрачен 1 рабочий день.

3 ЭТАП – РАСПОЗНОВАНИЕ  СИТУАЦИИ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ.

На данном этапе руководством была определена новизна ситуации для предприятия – ранее ОАО «Красноярское дорожное ремонтно-строительное управление» никогда не сталкивалось с подобными проблемами. Также, руководителем были определены основные ограничения по разработке и принятию управленческого решения. Главным ограничением стала недостаточность релевантной информации, необходимой для решения проблемы. Косвенным образом на это повлияло ограниченность временных ресурсов, необходимых для поиска и анализа всех необходимых факторов, поскольку возникшая проблема требовала оперативного решения для минимизации возможных негативных последствий.

Таким образом, главными ограничениями  в принятии решения стали: отсутствие достаточной релевантной информации и острая ограниченность временных ресурсов.

На реализацию данного  этапа руководство затратило 2 часа.

4 ЭТАП – РАЗРАБОТКА  АЛЬТЕРНАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ, ВЫБОР  ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА.

На основе имеющейся информации, руководство разработало ряд  альтернативных вариантов решения проблемы. Основными альтернативами стали:

- введение штрафных санкций  работникам за некачественное  исполнение должностных обязанностей;

- введение дополнительных  единиц персонала;

- отказ от новых клиентов;

- увеличение рабочего  дня на предприятии, сокращение  выходных дней.

Проанализировав каждую из альтернатив на предмет долгосрочности положительного действия, руководство пришло к выводу о необходимости увеличения штата сотрудников.

5 ЭТАП – ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  РЕШЕНИЯ.

На данном этапе руководство  ОАО «Красноярское дорожное ремонтно-строительное управление» провело оценку выработанного решения по заданным критериям достижимости цели. Также были рассчитаны примерные суммы издержек по каждому из решений. По всем полученным прогнозам, руководство пришло к выводу о целесообразности введения именно выбранного ими решения.

После оценки эффективности  решения были рассмотрены возможные  последствия, которые могли бы возникнуть в ответ на принятое решение. Такими последствиями оказались: первоначальный рост издержки на поиск и трудоустройство квалифицированного персонала, удовлетворяющего стандартам предприятия, и возможное возникновение некоторой социальной напряженности в рабочем коллективе организации, связанной с приходом на предприятия новых работников. Если в первом случае руководство могло только стремиться к минимизации возникших издержек, то в случае возможного появления напряженности в коллективе, руководство постаралось исключить данное последствие путем предоставление персоналу предприятия всей необходимой информации по существу вопроса с объяснением абсолютной необходимости расширения штата сотрудников.