Формирование поведения руководства

      - Относиться к собеседнику или партнеру с искренним уважением и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого собеседника - это его самооценка. Если с ней солидаршируются, если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются автоматически. Удовлетворение "потребности в значимости" собеседника - ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также чаще называть собеседника по имени.

     - Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время беседы смотреть на него, желательно в глаза (хотя и не злоупотреблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с ним в тех вопросах, где это только возможно.

     - Не делать поспешных выводов, в особенности, если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.

      - Не занимать в процессе беседы "оборонительно-пассивную" позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е. активно влиять как на содержание, так и на общий характер беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.

      - Стараться без необходимости не вступать в спор и помнить, что лучший способ одержать победу в споре - это уклониться от него.

      - Помнить о будущем - о тех последствиях, к которым явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к достижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более сильные негативные последствия, нежели сиюминутный результат бесед, переговоров.

     Все эти требования сохраняют  свою правомерность и при осуществлении  более формализованных типов  контактов руководителя с подчиненными - в ходе деловых совещаний. Последние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация или опровержение встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответственно существует пять главных принципов проведения деловых совещаний - для каждого основного этапа:(3, с.430)

     1) необходимо привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их участия в обсуждении;

     2) пробудить личный интерес участников к возможно более эффективному решению обсуждаемой проблемы;

    3) все высказывания, формулируемые в ходе совещания, должны быть по возможности максимально обоснованными и рационально аргументированными;

   4) прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других участвующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;

   5) соблюдать на практике принцип максимально возможного учета интересов участников совещания при выработке окончательного решения.

     Наряду с этим существует ряд  общих правил речевого поведения  во время совещаний. (3,с.432)

     Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содержание - его конкретность, глубину, обоснованность, содействие решению обсуждаемых задач.

     Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участниками совещания.

     Постоянная направленность: не забывать о конечных целях совещания и не позволять ему "уйти в сторону" от его основного предназначения.

     Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные, а еще лучше - эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.

     Ритм: обеспечивать высокую интенсивность коммуникаций в ходе совещаний, которая должна возрастать по мере приближения окончания совещания.

     Повторение: ключевые моменты и положения должны быть сформулированы неоднократно и в различном виде. Лишь в этом случае они произведут должное впечатление и будут восприниматься по достоинству.

     Внезапность: заранее подготовленная "импровизация" в виде, например, неожиданного аргумента резко повышает шансы принятия точки зрения стороны, ее предпринявшей.

     Рамки передачи информации: аргументация должна подчиняться требованию необходимости и достаточности. Чтобы выступления руководителя сохраняли мотивационный заряд, они не должны быть чрезмерно детализированными и исчерпывающими.

      Необходимость эффективной концовки. Действенность результатов совещаний и переговоров резко повышается, если последней будет высказана какая-либо эффектная фраза, веский аргумент - часто неожиданный для адресата, но относящийся к сути обсуждаемой проблемы. Он должен заготавливаться заранее, но приберегаться до конца совещания или переговоров. Например, одна из сторон заканчивает свое участие в совещании фразой: "Да, мы еще не сказали, что в случае осложнений мы, разумеется, берем расходы на себя".

     Правило допустимой открытости  личной позиции. Во многих случаях  и особенно - при проведении сложных  переговоров, окрашенных отношениями  конкурентности, возникает следующая  дилемма. С одной стороны, все  отмеченные выше правила предписывают  необходимость четкого и полного  определения личной позиции в  них. Но с другой - часто бывает  просто необходимо скрыть свою  позицию. Для этого может, конечно,  использоваться прием дезинформации.  Однако более эффективной является  другая тактика: не прибегая  к дезинформации, раскрывать свою  позицию не полностью: это - прием "неполной правды".

     Что касается публичного выступления  руководителя как еще одной  формы коммуникации, то здесь  также существует ряд основных  правил. Одним из вариантов "кодекса"  такого рода правил является, например, следующий перечень:(1,с.187)

1. Делайте сообщение в форме рассказа: представьте себе, что вы ведете беседу с группой людей по интересующей их проблеме.
2. Верьте сами в то, что вы говорите. Аудитория сама разберется, где фальшь, а где правда.
3. Варьируйте силу голоса и тон, избегайте монотонности.
4. Смотрите в аудиторию, а не в свои заметки.
5. Следите за своей позой, не горбитесь, но и не напускайте на себя важности.
6. Пользуйтесь жестами лишь в том случае, когда нужно подчеркнуть какое-либо положение, факт.
7. Следите за произношением.
8. Пользуйтесь только такими наглядными средствами, которые видны всем.       Перед выступлением убедитесь в их готовности.
9. Старайтесь вести изложение с позиций сообщения чего-то нового, избегайте поучений. Аудитория должна чувствовать дружеское расположение к ней оратора.
10. Учитывайте уровень подготовленности аудитории и то, что она ожидает от выступления.
11. Стремитесь к тому, чтобы выступление было "закруглено". Это обеспечивается возвратом в конце выступления к его исходному тезису. "Конец речи, - писал выдающийся русский юрист А.Ф. Кони, - должен закруглять ее, то есть связывать с началом". В этом случае усиливается и общее впечатление от выступления, и само оно приобретает большую побудительную силу.

     В заключение необходимо отметить, что речевое поведение является  также одной из основных форм (наряду с другой - формой письменного  распорядительства) организации  исполнительских действий подчиненных,  т.е. формой непосредственного  воздействия на них. Конкретные  его виды очень разнообразны; они обычно упорядочиваются по "шкале директивности - демократичности". В порядке убывания меры директивности эти виды образуют следующую последовательность: категорическое требование, запрет, приказ, распоряжение, порицание, совет, намек, косвенное одобрение, наставление, пожелание.

Список  литературы.

1. Ааданов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995г.
2. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: основы управления. М., 2003г. С228
3. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2005г 426-432
4. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. – Иваново: Иван.гос.энерг.ун-т., 2004г.
5. Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1983г
6. Организационное поведение/Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. С.-П., 2007г 230230-256
7. Сергеев А.М. Организационное поведение. М., 2006 17