Делегування повноважень та відповідальності в організації

      Поручить руководителю отдела Персонала разработать «Концепцию реорганизации и развития кадровой политики предприятия» (см. приложение №4 ).

     Пример 1. В конце 1997 г. на предприятие приходил устраиваться некто Лакович Александр. Через несколько дней работы он сам ушел с работы и через непродолжительный период устроился на работу обычным продавцом-консультантом в компанию «ЮНИТРЕЙД». Настоящее время вышеуказанный Лакович Александр занимает в компании «ЮНИТРЕЙД» должность заместителя генерального директора.

     Пример 2. В середине 2000 г. на предприятие был принят на работу Волков Александр на должность менеджера по продаже. В конце 2000 г. вышеуказанный Волков Александр перешел на работу в компанию «Киевстар ДжиЭсЭм» на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами. Там, за неполный год, он сделал карьеру до начальника департамента. В настоящее время он член совета директоров (и соучредитель) крупной фирмы, которая владеет сетью магазинов мобильной связи. 

5. Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить  систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

 

6. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

     Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

Я предлагаю следующую структуру (по составляющим) оплаты труда, с условным разделением на торговый и не торговый персонал (рис. 2 и 3).

• Наличие для каждой должности своего фиксированного минимального уровня оплаты (оклада), ниже которого работник получать не может. Т.е. в данном случае, оклад выплачивается за минимально допустимое по качеству, срокам и точности выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Учитывая то, что в настоящее время максимально точно высчитать уровень оклада на предприятии для каждого сотрудника (исходя из реально приносимой им пользы) не представляется возможным, считаю целесообразным высчитать и установить такой уровень исходя из средней рыночной «цены» каждого специалиста, определяемый при помощи специализированных СМИ и Интернет. Этот минимальный оклад предусматривает, что на эти должности, во-первых, можно взять достаточно квалифицированных, перспективных и/или опытных сотрудников (значительно ускорится и упростится работа менеджера по подбору персонала), и, во-вторых, в какой-то степени, можно будет гарантировать то, что эти специалисты не убегут с предприятия прямо с рабочего места во время испытательного срока (что встречалось в 2001 г. более чем в 70% случаев ухода с работы по собственному желанию работника) - т.е. можно будет значительно снизить текучесть кадров.

     Постановка вопроса о целесообразности выплаты какому-либо сотруднику оклада (т.е. минимума, предусмотренного индивидуально для каждой должности), автоматически должна вести к рассмотрению вопроса о соответствии этого сотрудника занимаемой должности.

• Премия за качественное выполнение своих должностных обязанностей. Эта премия может составлять от 50 до 150% от оклада (зависит от полномочий и ответственности должности). Она зависит от качественного, своевременного и точного выполнения работником своих должностных обязанностей. Размер данной премии может также уменьшаться (от максимума до нуля) при недостаточно качественном выполнении сотрудником Правил внутреннего трудового распорядка, Правил работы с документами и т.п.
• Премия по результатам труда (работы предприятия). Данная премия выплачивается строго по результатам работы всего предприятия в целом. Общий размер этого премиального фонда определяется Советом директоров и должен быть привязан, как правило, к обороту предприятия и составлять, например, от 0,5% до 2% от оборота (размер, принятый в среднем, большинством успешно работающих торговых предприятий непродовольственной сферы г. Киева). При этом по результатам предыдущей деятельности предприятия за год, высчитывается среднестатистический показатель по обороту. Т.е. откидываются (не учитываются) самый малый и самый большой (пиковый) оборот по месяцам, а остальные складываются и делятся на количество месяцев, оборот которых учитывается в подсчете. При этом в административном порядке (т.е. приказом Совета директоров по предприятию) для отделов устанавливается определенный процент премиальных от оборота. Проанализировав вклад отделов в работу предприятия, уровень окладов сотрудников этих отделов, я могу предложить следующую схему начисления процента от оборота каждому отделу  (см. рис. 1).

     Сотрудники отделов Продаж и отдела По работе с корпоративными клиентами получают премии, исходя из объема лично проданных ими товаров (все фиксируется в базе данных) и с учетом т.н. «процента участия в сделке» по «Карточкам учета телефонных клиентов», в которых фиксируется доля участия каждого сотрудника, причастного к проведению той или иной сделки. По остальным отделам и персонально по каждому работнику премирование происходит, исходя из закрепленного за каждой должностью определенного процента от вышеуказанного премиального фонда, высчитанного путем подсчета реального вклада каждого из работников в работу предприятия.

• Премия за переработку. Расчеты по этой премии производятся, исходя из стандартов, принятых КЗоТ Украины и на предприятии.
• Персональная премия. Начисляется по распоряжению директора/директоров за выполнение особо важных, конфиденциальных, долгосрочных или тяжелых работ.

     При начислении премий (особенно за выполнение особо важных и т.п. работ), необходимо максимально сократить сроки между выполнением работы и получением (на руки) премии. В данном случае имеется в виду, что любой стимул (в данном случае материальный) должен действовать максимально оперативно. Иначе теряется его мотивирующий и развивающий эффект.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 

      В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

     Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.

      Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 

7. Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

• Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

• В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
• Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками - это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
• Где необходимо - поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) - это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
• На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить т.н. копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

 

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с КЗоТ Украины и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала. 
 

     В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное  время.

     По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии, но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.  

 

6. Список использованной литературы: 

1. Искусство управления, С. Паркинсон, М. Рустомджи. - М., 1998. - 272 с.
2. Лидер и его команда, Дж. Максвелл. - М., 1998. - 163 с.
3. Як досягти успіху в делегуванні повноважень, пер. з англ. - К.: Британська Рада в Україні, 2000. - 96 с.
4. Основи ефективного лідерства, О'Коннор Карол А., пер. з англ. - К.: Британська Рада в Україні, 2000 - 98 с.
5. Основы менеджмента, Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992. - 702 с.
6. Управление персоналом организации, под. ред. А. Кибанова, -- М.: 2000.
7. www.job.ru
8. www.job.com