Бюджетирование как метод распределения ресурсов в стратегическом менеджменте

Компании по-разному  подходят к внедрению управления бюджетом и KPI. Многие делают это разрозненно, так как заказчиком системы бюджетного управления выступает обычно финансовый директор, а системы KPI - другие топ-менеджеры, начиная от заместителя директора по стратегии и вплоть до генерального директора.

Если KPI и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:

1. Противоречивость целевых  значений долгосрочных KPI и плановых  показателей годового (мастер-) бюджета. 

При "оцифровке" (установлении целевых значений) выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне компании, и на уровне подразделений - центров ответственности. Кроме того, поскольку годовые бюджеты строятся обычно "от достигнутого" и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROE, прибыль и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может существовать статья "Расходы на рекламу", а в системе KPI показатель "Количество новых клиентов". При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу осуществляется независимо (например, "от достигнутого") от планирования и контроля KPI.

2. Низкая обоснованность  планирования затрат на стратегические  инициативы, программы, мероприятия. 

В процессе бюджетирования возникают значительные трудности  в планировании затрат на мероприятия  с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, их эффект становится очевиден в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. Одним из результатов этого является то, что в бюджет попадают программы тех подразделений, менеджеры которых "громче кричат".

Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое. В табл. 1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.

 

 

Функции управления	Система бюджетирования	Система KPI	Единая система
Планирование	Распределение ресурсов компании на текущий период	Конкретизация стратегических целей	План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении
Координация	Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании	Причинно-следственная связь KPI-подразделений и KPI-компании в  целом	Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Мотивация и контроль	Экономия бюджетов по ЦФО	Достижение целевых  значений KPIподразделением	Достижение целевых  значений KPI центрами ответственности  при экономии бюджетов

Таблица 1. Синергетический  эффект объединения систем KPI и бюджетирования.

Для того чтобы связать  стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и  связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. С этой целью  используется специальный инструмент - стратегический бюджет, структура которого изображена на рис. 3.

Рис. 3. Структура стратегического бюджета.

В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта (влияния на финансовую составляющую) от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и KPI, развернутое на стратегическом временном горизонте. Архитектура бюджета предусматривает два взаимозависимых компонента:

• взаимосвязь между KPI (соответствующая стратегическим картам).

Формализация причинно-следственных связей между KPI осуществляется с помощью  коэффициентов, рассчитанных на основе экспертных оценок, по статистике либо с помощью комбинации этих методов;

• взаимосвязь экономического эффекта от реализации стратегической инициативы (влияния на доходы и/или расходы компании) и соответствующих затрат на ее осуществление.

При этом на разных уровнях управления взаимосвязь между KPI и бюджетами строится похожим образом:

• KPI компании соответствуют выполнению программ, инициирующих и просчитывающих затраты на их реализацию в рамках стратегического бюджета компании;

KPI подразделения - центра  ответственности соответствуют инициативам и затратам данного центра на их реализацию в рамках компетенции подразделения.

В практике многих компаний функция долгосрочного планирования закреплена за бизнес-планом. Однако в  бизнес-планировании, как правило, отсутствует распределение ответственности и контроля за исполнением бизнес-плана по центрам ответственности. Кроме того, планирование обычно осуществляется в разрезе инвестиционных проектов, бизнес-единиц либо по компании в целом. Это сковывает инициативы руководителей функциональных подразделений, таких как закупки, маркетинг, производство, казначейство и др. Поэтому бизнес-план важен скорее в качестве обосновывающего документа к стратегическому бюджету, нежели как инструмент стратегического управления.

Следует отметить, что в отличие от такого же долгосрочного инвестиционного (капитального) бюджета, в котором планируются проектно обособленные чистые денежные потоки, разнесенные по времени выполнения каждого проекта, стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между KPI и бюджетными показателями для компании в целом.

Для руководителей высшего  звена, тратящих значительные усилия на формирование стратегии, принципиальным является вопрос ее осуществимости. В  то же время стратегическое планирование, даже с использованием методологий KPI, не гарантирует достижение стратегических целей. Однако, используя стратегический бюджет как механизм связи системы KPI с бюджетированием, можно существенно снизить риск невыполнения поставленных стратегических задач.

При составлении стратегического  бюджета можно выделить следующие  операции:

1. Установление промежуточных точек контроля (см. рис. 4).  
   При отсутствии промежуточных точек контроля невозможно своевременно реагировать на факторы (внешние и внутренние), воздействующие на осуществление стратегии и, соответственно, подвергающие ее риску невыполнения. Так, например, целевое значение показателя стоимости компании, запланированное к достижению в 2014 г., может быть проконтролировано по промежуточной динамике в каждый отдельно взятый год, месяц, неделю 2010-2014 гг.

Рис. 4. Промежуточные  точки контроля.

2. Определение формализованных взаимосвязей между KPI, между KPI и затратными инициативами.  
   Формализация взаимосвязей позволяет на этапе контроля постоянно проводить их верификацию, что дает возможность своевременно скорректировать неверно сформулированные гипотезы и внести необходимые изменения в показатели и бюджеты.
3. Оптимизация бюджета на основе показателя риска.  
   Риск зависит от степени разнесения затрат и эффекта во времени, силы связей между KPI, равномерности распределения контрольных точек во времени и других факторов.

Одним из возможных показателей  риска является соотношение объема экономического эффекта от мероприятий и затрат на их осуществление с учетом временного фактора и силы связи между показателями. Очевидно, что, чем больше этот критерий, тем больше запас прочности, заложенный в осуществление стратегии. Этот критерий является определяющим для отбора отдельных инициатив и принятия бюджета в целом, так как предполагается, что выбранная стратегия переводит компанию в качественно новое состояние при условии сопоставления суммы стратегических затрат и долгосрочного эффекта от реализации стратегических инициатив. Тем не менее каждая компания может предусмотреть особенности расчета показателя риска исходя из структуры собственного стратегического бюджета.

Центрами ответственности  в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI.

В системе KPI, где обязательно  присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.

Поэтому при выделении  центров ответственности на основании  организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО "Администрация" из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.

В то же время руководители единых центров ответственности  несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах полномочий, соответствующих их центру ответственности (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.

Для успешной мотивации  в единой системе управления главное - обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках центра ответственности. Механизм мотивации  проявляется следующим образом:

• карта KPI закрепляется за руководителем центра ответственности. Например, руководитель функционального подразделения - начальник отдела снабжения несет ответственность по показателям оборачиваемости запасов, срыва и срочности поставок и премируется исходя из степени их выполнения. Генеральный директор или руководитель бизнес-единицы несут ответственность за достижение показателей компании в целом (например, ROE, доля рынка, производительность труда, текучесть персонала);
• бюджет закрепляется за руководителем центра ответственности.

При этом, как правило, центр затрат, прибыли, прибыли/инвестиций отчитывается по соответствию запланированным  затратам, прибыли, соотношению прибыли  и инвестиций;

• в единой системе центры финансовой ответственности совпадают с центрами ответственности по выполнению KPI.

Контроль и поощрение  руководителей ставится в зависимость  от результатов выполнения KPI их центрами ответственности при условии  выполнения подразделением бюджета  развития.

Как уже было сказано, основными функциями управления, которые присутствуют и в системе KPI, и в системе бюджетирования, являются планирование, координация, мотивация, контроль. Планирование начинается с целеполагания и составления соответствующей карты KPI уровня компании (см. рис. 5).

Рис. 5. Карта целепологания.

Затем происходит распределение  показателей по центрам ответственности  с учетом их функциональной специфики, составляются карты KPI руководителей  подразделений для дальнейшей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение KPI. Поскольку подавляющее большинство инициатив стратегического характера являются в своей основе затратными, необходимо выделение этой стратегической составляющей в обособленный бюджет развития, включающий в себя затраты как капитального, так и некапитального характера.

После формирования инициатив (программ мероприятий) под конкретные целевые значения KPI происходит формирование стратегического бюджета, в котором  затраты на инициативы сопоставляются с эффектом от их реализации в долгосрочном периоде.