Аудит оценки персонала и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о  дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это  всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в  своем высоком профессиональном. Необходимо подробно объяснить работнику  суть оценочной процедуры, ее влияние  на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести  оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать  временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс».

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой  персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер.

При формировании текущей  периодической оценки обобщаются мнения:

• коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
• подчиненных;
• специалистов в области деловой оценки;
• результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более  высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков [22, с.343].

Цели оценки персонала  могут быть достигнуты только при  соблюдении определенных требований:

• система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
• валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала;
• надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
• достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
• принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

После завершения оценочных  процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые  кадровые перестановки, назначения, организация  обучающих программ и т.п. Их важно  произвести и тем самым в некотором  смысле оправдать ожидании сотрудников.

Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь  на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими. Увольнения только на основании оценки незаконны.

Никакая программа оценки работника, даже самая комплексная  и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной  судьбы, поскольку оценочные мероприятия - это формализованные процедуры, а любая формализация обязательно  дает погрешность в результатах.

Центральным вопросом любой  оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так  называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как  правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться  субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться  достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного  мнения оценщика и используются в  подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда  следует всегда помнить о следующих  правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального  поведения охватывают такие стороны  деятельности, как сотрудничество и  коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы  непосредственно наблюдаемое поведение  было действительно необходимым  при выполнении работы и чтобы  его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей  оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей [22, с.344].

1.2 Основные аспекты аудита персонала

Аудит персонала – это  система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой  экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала  и структур управления организации  существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению  задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины  возникновения социальных проблем  и возможные пути их решения [22, с.618].

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Основные принципы аудиторской  проверки персонала: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность и сопоставимость с международным правом.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные  стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Аудиту подлежат три основные области:

• процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
• структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
• персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал  одним показателем невозможно. Поэтому  применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового  потенциала организации. К ним можно  отнести следующие показатели:

• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий;
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования  рекомендаций в ходе аудиторской  проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций  управления персоналом, посредством  которых достигается обеспечение  интересов организации (таблица 1).

Таблица 1 – Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала