Анализ внешней и внутренней среды организации

Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы, наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Mc Kincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Mc Kincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.

Частично  избежать указанных ограничений  удалось М. Портеру, предложившему  воспользоваться для управленческого  анализа «цепочкой ценностей». М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

• первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждые  из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для  дифференциации продукции и услуг. Исследую процесс шаг за шагом, можно  определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. Но опасность такого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии, представляющие собой мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное  управление связями может стать  источником конкурентного преимущества. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Существуют  и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации. Главный критерий эффективности  того или иного подхода – его  способность обеспечить комплексный  анализ деятельности предприятия.

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды  конкретной организации.

Проанализируем  внутреннюю и внешнюю среду рекламно – маркетингова агентства BTLife.

BTL реклама – это рекламная технология, использующая менее интенсивные и убеждающие методы, чем традиционная реклама. К BTL относят прямой маркетинг, и стимулирование сбыта (продвижение продаж).

РМА "BTLife" - было создано в конце 2005 году группой специалистов, ранее работавших представителями крупных рекламных агентств Москвы, Санкт-Петербурга, Н.Новгорода, Воронежа, Орла и Волгограда.  
Агентство на первоначальном этапе уже имело наработанные отношения с розничными и оптовыми предприятиями города Брянска.  
Основные направления работы РМА BTLife:

Планирование  и организация промо-мероприятий

Мерчандайзинг - маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных                                                                                                                            
материалов, которые содержат информацию о товаре.

Таблица 2.1.

  Кредиторская  задолженность на 31 декабря 2006 года состояла из невыплат перед персоналом организации, а в 2007 и 2008 годах включала в себя задолженности по налогам и сборам.

  Дебиторская задолженность на протяжении всего  периода состояла из долга заказчиков и покупателей, т. к. наша компания предоставляет  возможности покупок пакета услуг  в рассрочку.

  Выручка от продаж услуг включает в себя:

- разработку  любых видов промо-акций по  стимулированию спроса; 
- разработка инновационных сценариев промо-акций под конкретного клиента; 
- составление адресной программы промо-акции; 
- набор и тренинг промоутеров; 
- разработка и изготовление P.O.S.- материалов и подарков для покупателей; 
- оформление мест продажи.

  Из  таблицы 2.1. заметна возрастающая динамика выручки с каждым годом,

  что положительно сказалось на чистой прибыли.

  Себестоимость работ, услуг каждый год увеличивалась  на незначительные суммы, т.к. стоимость на данные виды услуг в целом по стране кардинально не изменились.

  РМА «BTLife» долгосрочных финансовых вложений и незавершённого строительства не имеет, поэтому в основные производственные фонды входят лишь основные средства.

  Внеоборотные  активы: основные средства, прочие активы.

  Оборотные активы: дебиторская задолженность и проч.

  В стоимость оборотных средств в фирме входят дебиторская задолженность и денежные средства.

  В связи с повышением заинтересованности заказчиков возросла потребность в расширении штаба персонала на фирме.

  На схеме 2.1 отражена организационная структура  предприятия:

Координатор проектов выполняет следующие функции:

- Рассмотрение  и заключение договоров с заказчиками;

-  Разработка  мероприятий, промо-акций;

- Подбор персонала  и проведение тренинга;

- Контроль за  выполнением проведения мероприятий. 
Координатор по мерчендайзенгу:

- Рассмотрение  и заключение договоров с заказчиками – предприятиями

- Заполнение  отчётности;

- подбор мерчендайзеров.

Промоутеры  и мерчендайзеры работают не на постоянной основе, т.к. требования к каждому  отдельно взятому мероприятию разные и люди, приходящие на эту должность  каждый раз проходят новый отбор.

Рекламная деятельность — динамичная, быстро трансформирующаяся часть экономики. Развитие рекламной деятельности происходит в непосредственном взаимодействии с развитием производительных сил в обществе, сменой социально-экономических потребностей производства, торговли и финансов. Она является особым видом деятельности, процессом взаимодействия ее участников, результатом которого является производство, продвижение на целевой рынок, реализация и исследование рекламного продукта с целью стимулирования потребительской деятельности или создания имиджа, общественного мнения. Российский рекламный бизнес за несколько лет сформировался в развитую отрасль экономики и вышел на уровень развития рекламы в экономически развитых странах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Разработка предложений по организации и управлению процессом обследования конкретной организации.

В последние  несколько лет резко возросло количество агентств, оказывающих услуги по оказанию рекламы. Проведение промо  – акций уже не в новинку  среди многих компаний производителей. Многие предприятия – производители в Брянске и брянской области самостоятельно проводят рекламные мероприятия, имеют штат опытных координаторов и промоутеров. В данных условиях конкуренция среди агентств, оказывающих такой вид услуг,  обостряется.

 Каждое  рекламное агентство ориентировано на обслуживание своего круга клиентов, стремится к достижению своих коммерческих целей и предлагает своим клиентам соответствующие виды услуг.

Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение  имиджа предприятия услуг, которые  выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса.                                                                         

Имидж такого предприятия услуг может  включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования.

Для улучшения  мониторинга внешней и внутренней среды любой организации необходимо:

• Отслеживать появление новых фирм, занимающихся аналогичной деятельностью (в данном случае рекламных агентств)
• Изучать деятельность конкурентов
• Установить, может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты

 
 
 
 
 

Заключение

Анализ  внутренней и внешней сред — это  очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

     В силу вышесказанного можно сделать  вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

     

Список  литературы

1. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб.  и доп./ Виханский О.С. – М.: Гардарики, 2002. – 296с.

2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – Вузовский учебник, 2006. – 187с.

3. Люкшинов  А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов./ Люкшинов А.Н. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375с.;

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 2004. – 800с.

5. Овчаренко А.М. Основы рекламы. – М.: «Аспект Пресс», 2006

6. Огвоздин  В.Ю. Курс менеджмента: Учебное  пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 176с.