Анализ деятельности ООО "Цифроград"

     В состав организационной структуры  ООО «Цифроград» входят департаменты: сетевых технологий, программных систем, электронных платежных систем, специальных систем, консалтинга и методологии создания информационных систем, регионального бизнеса, маркетинга и рекламы. Поэтому существующая форма должностных инструкция для такого предприятия непригодна .

3. Во всех должностных инструкциях регламентируется должностная подчиненность. Но всегда ли предлагаемая подчиненность будет однозначной? Поскольку ООО «Цифроград»  имеет свои организационно-структурные особенности, то, естественно, что этот раздел должностной инструкции подлежит редактированию; как следствие — возникает необходимость внесения изменений в иные разделы.
4. Преобладающее количество примерных образцов должностных инструкций характеризуется тем, что обязанности и права в них указываются в самом общем виде, то есть лишены конкретики.

      Если возможно найти новый  подход к автоматизированному  составлению инструкций, то на  этой основе можно будет решать  отдельные задачи управления  кадрами (рисунок 6). Естественно, что практически ни одна кадровая задача, за редким исключением, не может быть автоматизирована полностью. Однако для большинства задач частичная автоматизация, напротив, вполне приемлема. Таким образом, часть информации из должностных инструкций может использоваться при решении задач, связанных с наймом и отбором персонала. Основное же назначение инструкций — это текущая регламентация труда и аттестация персонала. На основе результатов последней возможно решение смежных задач, например, продвижение по «служебной лестнице», обучение и переобучение персонала предприятия, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии. 

    

Рисунок 6 - Задачи управления кадрами организации 

    Вывод может быть только один: как бы много  типов должностных инструкций не существовало, всегда может и фактически возникает необходимость разработки новых инструкций, появление которых  обуславливается как организационными, так и производственными причинами.

    Практически во всех предлагаемых сегодня должностных  инструкциях не представлены особенности, связанные с работой в условиях информационных технологий, а если и отражены, то очень схематично. Организация работы на основе информационных технологий приводит не только к изменению структуры кадровой службы, перераспределению обязанностей между ее сотрудниками, но и предъявляет принципиально новые требования к работникам.

    Неоднозначность трактовок формулировок в должностных  инструкциях может привести к тому, что, с одной стороны, руководство предприятия всегда найдет обоснованную причину предъявить претензии к работнику в связи с некачественнымили несвоевременным выполнением каких-либо обязанностей, а с другой — работник может парировать тем, что обязанности не конкретизированы или недостаточно конкретизированы, а следовательно он не может и не должен их исполнять.

    Таким образом, анализ инструкций позволяет  сделать следующие выводы.

1. Наличие даже большого количества типовых должностных инструкций не освобождает кадровые подразделения от необходимости составления других, которые бы отражали организационно-структурные особенности конкретного предприятия и появление новых должностей.
2. Многие формулировки в инструкциях лишены конкретики, что усложняет их непосредственное использование для достижения целей, обозначенных выше.
3. Явное и ничем не обоснованное пересечение должностных обязанностей также является недостатком большинства инструкций.

    В связи с этим представляется, что  необходим совершенно иной подход к формированию должностных инструкций, основанный на принципах:

• конкретизации должностных обязанностей и знаний по соответствующим предметных областям;
• совмещения должностных инструкций и квалификационных требований к должности в одном документе;
• гибкого алгоритма составления и редактирования инструкций;
• использования информационных технологий для составления инструкций.

    Структура должностной инструкции и правила  ее оформления не являются неким догматом. Поиски в этом направлении продолжаются и существуют различные мнения и представления по поводу ее содержания. Поэтому предлагается новый подход к формированию должностных инструкций, основанный на следующем принципе.

    Совмещение  в одном документе как традиционных типовых блоков должностной инструкции, так и блоков такого документа, как «Квалификационные требования к должности». Причем в содержательном аспекте при этом образуется новый документ, который можно назвать «Описание должности». Модель такого документа приведена на рисунке 7.

Рисунок 7– Документ «Описание должности»

     Расшифровать  данную модель можно следующим образом:

     а) должно быть определено место должности  в управленческой схеме предприятия  — подчиненность и замещения (в традиционной должностной инструкции — это раздел «Общие положения»);

     б) работа на конкретной должности требует  от работника знаний в определенной предметной области, а также навыков, умений, опыта;

     в) работник, занимающий конкретную должность, в организационном аспекте должен  выполнять определенные функции и (или) обязанности. Кроме того, на него возлагается ответственность за решение каких-либо вопросов, а также он наделяется соответствующими правами. Для достижения оптимального результата выполняемой работы он должен обладать определенными психофизиологическими (например, коммуникабельность, качество памяти, коэффициент интеллекта, творческий потенциал, настойчивость и т.д.) и социально-психологическими (например, умение работать в команде, поведение в конфликтных ситуациях, соответствие принятым межличностным отношениям, уровень лидерства, готовность к принятию нестандартных решений, организованность и т.д.) качествами;

     г) поскольку понятие «должность»  относится к управленческой сфере  в отличие от профессии (которая относится к производственной сфере), а управление основано на информации, значит обязательными для должности являются определение входящих и исходящих информационных потоков.

     3.3Пути совершенствования управления организацией

 

     Одной из важных проблем совершенствования управления организацией является изменение системы управления маркетингом. На сегодняшний день управлением маркетинга на предприятии занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц взаимодействующих с предприятием огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно.

     Главным и решающим мероприятием по преодолению  сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

     Отдел маркетинга должен заниматься организацией маркетинговой и рекламной деятельностью  деятельности  занимается отдел маркетинга.

       Основными задачами отдела маркетинга  ООО «Цифроград» является: разработка маркетинговой стратегии, анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, разработка стратегии развития предприятия, выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения, исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения, анализ потребительских свойств сотовых телефонов и аксессуаров, реализуемых предприятием и требований, предъявляемых к ним покупателями, организация рекламы и стимулирование сбыта, организация послепродажного обслуживания продукции.

     Организация процесса маркетинговых исследований включает:

• определение проблемы, связанной со сбытом продукции;
• получение первичной информации (внешней и внутренней);
• проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);
• проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;
• формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;
• использование результатов маркетингового исследования.

     Сбор  информации о конкурентах и  выявление  сильных и слабых сторон конкурентов  включает сбор информации о следующих  областях деятельности конкурентов:

     - товарной политике;

     - ценовой политике;

     - продвижению товара;

     - сбытовой политике;

     - послепродажному обслуживанию;

     - формам осуществления расчетов.

     - предоставление кредита.

     Организация разработки стратегии проведения рекламных  мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы  на транспорте.

     Организация участия предприятия в региональных выставках, ярмарках включает следующие  этапы:

• сбор информации о планируемых выставках, ярмарках; Получение информации о месте, дате и времени проведения;
• анализ затрат на участие;
• подготовка необходимых материалов, документов для заявок на участие в выставках;
• отбор продукции для представления потребителям;
• планирование мероприятий по предложению товара покупателям (показа, демонстрации, обеспечения рекламными материалами (плакаты, проспекты, буклеты, афиши, пр.), дизайна выставочных павильонов, указателей расположения представителей предприятия и пр.).

     Исходя  из целей и задач отдела маркетинга ООО «Цифроград» предлагается следующая  его структура (рисунок 8)  

     

   Рисунок 8  – Организационная структура отдела маркетинга  

   Как видно из организационной структуры  отдела маркетинга, все основные функции  разделяются между начальником  отдела, менеджером по рекламе, менеджером по маркетингу и  дизайнером. 

   Основными функциями менеджера по рекламе должна стать организация всей рекламной деятельности предприятия. К функциям менеджера по маркетингу относится изучение конкурентов, их месторасположение, ассортимент, ценовых стратегий, а так же помощь менеджеру по рекламе по организации рекламной деятельности. К функциям дизайнера относится графическая разработка логотипа, рекламных роликов, рекламных щитов, а так же оформление Интернет-сайта.

     В процессе подбора специалистов во вновь  формируемую службу маркетинга, следует  обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

     Следует принять во внимание то факт, что  создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

     Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

     Таким образом, на наш взгляд, исследуемому предприятию в первую очередь  необходимо создать единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.