Адаптивные структуры управления компаниями

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2013 в 16:05, доклад

Описание

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Работа состоит из  1 файл

Адаптивные структуры управления компаниями.docx

— 26.54 Кб (Скачать документ)

Адаптивные структуры  управления компаниями

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам  работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация  принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.  
По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. 
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

  • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
  • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
  • ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
  • созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести  проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.  
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.  
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. 
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.  
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.  
В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. 
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

  • интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
  • большую гибкость проектных структур;
  • активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

  • при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
  • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
  • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • наблюдается частичное дублирование функций

Развитие и совершенствование  предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организации (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных  фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или  услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без  проведения исследований невозможно.

Список литературы

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Адаптация как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2004. - 385 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М., Гардарика, 2006.- 528 с.

3. Генкин Б.М.и др. Основы управления персоналом - М.: ВШ, 2006 - 352 с.

4. Зайцев Г.Г. Управление  персоналом - СПб, Северо-Запад, 2002. - 256 с.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2007. - 704 с.

6. Поршнев А.Г., Румянцева  З.П., Соломатин Н.А. «Управление  организацией», М, ИНФРА - М, 2006.

7. Русинов Ф.М., Разу М.Л.  Современный российский менеджмент: - М., ФБК-Пресс, 2008. - 504 с.

8. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации - М., Инфра-М, 2007. - 411 с.

9. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб., Речь, 2007.

10. Управление персоналом / под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. - М.: Приор, 2007. - 464 с.

11. Шекшня С.В. Управление современной организацией - С.Пб., Теринвест, 2006. - 368 с.


Информация о работе Адаптивные структуры управления компаниями