Адаптация персонала: виды адаптации и управление адаптацией

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы (рис. 2).

 

Рисунок 2 – Цели системы управления адаптацией по Кибанову

Задачами подразделения или  специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [5].

2.2 Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы  адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации  будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Распределение обязанностей по ориентации представлено в таблице 1 [7].

 

Таблица 1 – Распределение обязанностей по ориентации.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую  группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны  опытных работников	Выполняет

 

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой адаптационный период способен принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [1].

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях  работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией и др.

Комплексный подход к организации  работы с молодыми специалистами, а  также планирование ее на перспективу  являются основой успешной их адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с  которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые  идеи.

Пятый этап. Все успехи и неудачи  коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую  работу по специальности.

Процесс адаптации можно считать  завершенным.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива.

2.3 Функции и направления деятельности подразделений по упралению адаптацией

Структурное закрепление функций  управления адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто [4].

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [5].

Непосредственно процесс адаптации  также значительно облегчается  участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести  карточку контроля за адаптацией и  постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках  руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня».

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения  функций по адаптации персонала  между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально  приблизиться.

Для достижения целей адаптации  в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией должно выполнять следующие  функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
• наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Библиографический список

[1] Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», 2008

[2] Базаров Т.Ю. Еремен Б.Л. «Управление персоналом», 2009

[3] В. Волина «Методы адаптации  персонала»

[4] А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. «Управление  организацией», М., 1999.

[5] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998

[6] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

[7] Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 

заключение

В данном реферате рассмотрены вопросы организации системы адаптации в организации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

В литературе по управлению персоналом выделяют различные виды адаптаций, но несмотря на различие между ними, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности. Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала в организации, в дальнейшем будет зависеть, насколько эффективно будет работать сотрудник, насколько будет возможным использовать его потенциал в правильном направлении.

Адаптация персонала - первичный и  важнейший аспект развития и процветания  организации.