Управление интегрируемыми финансами

Все большей  популярностью пользуется передача акций основного общества в доверительное  управление или номинальное владение.

При передаче акций в доверительное управление они списываются со счета акционера  и зачисляются на счет доверительного управляющего. При этом перехода права собственности не происходит. Объем полномочий доверительного управляющего можно регулировать. Данная предосторожность позволит исключить возможность несанкционированной продажи пакета акций доверительным управляющим. Выделяют следующие преимущества доверительного управления:

• на лицевом счете акционера акций нет, они переведены на счет доверительного управляющего, это означает, что при поступлении любого передаточного распоряжения к регистратору, он не сможет его исполнить, так как на лицевом счете акционера нет акций.
• в силу п. 2 ст. 1018 ГК РФ на имущество, переданное в доверительное управление, не допускается обращение взыскания, исключая случаи несостоятельности учредителя управления, что защищает акционера от хищения акций с использованием никогда не существовавших обязательств. Взыскание будет обращено на другие активы, принадлежащие акционеру.

В случае передачи акций в номинальное держание они также подлежат списанию лицевого счета акционера и зачислению на счет номинального держателя. Кроме того, за ширмой номинального держателя можно осуществлять сделки с акциями, о которых не будет известно потенциальным захватчикам. Однако акции, переданные в номинальное держание, могут быть арестованы, на них может быть обращено взыскание, если только при появлении судебных приставов-исполнителей представители номинального держателя не заявят, что интересующий приставов пакет акций был всего пять минут назад переведен на счет «депо» другого владельца. Этот новый владелец может оказаться доверительным управляющим.

2. Управление интегрируемыми финансами.

Развитие  финансов холдингов напрямую оказывает  влияние на общее формирование системы  управления и должно строиться на следующих принципах:

• консолидация структурных подразделений корпорации в отношении налогов;
• проведение единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;
• ускорение процесса интеграции посредством единой инвестиционной политики;
• грамотная организация внутренних инвестиционных потоков;
• централизация участия в капитале других предприятий и др.

На практике применение принципов единого финансового  управления выливается в так называемую системуперераспределения финансовых средств внутри холдинговых структур. Цель применения данной системы – оптимизация налоговой базы холдинга.

Существует  несколько вариантов перераспределения  средств. Один из них – трансфертное ценообразование [5, с. 49]. Это один из самых старых способов перераспределения денег в рамках холдинговых структур, который постепенно уходит в прошлое. Суть его заключается в реализации товаров и услуг между интегрированными компаниями по специальным внутренним ценам. Производственное предприятие группы реализует продукцию по заниженным ценам внутренней сбытовой компании, которая, в свою очередь, отпускает товар уже по рыночной цене. Особая экономия на налоге на прибыль достигается в том случае, если сбытовая компании, в которой аккумулируется прибыль, сидит на льготном режиме налогообложения (УСН или ЕНВД). Вместе с тем это один наиболее рискованных способов, поскольку вызывает повышенный интерес со стороны контролирующих органов.

Еще одни из самых простых и удобных способов рефинансирования группы компаний – заем для дочерней компании. Между предприятиями заключатся договор, согласно которому заимодавец передает заемщику деньги, которые тот обязуется вернуть через определенный период времени. Заем может быть как беспроцентным, так и процентным. Преимущество первого заключается в полном отсутствии налоговых потерь. При беспроцентном кредите ни одна из сторон сделки дохода не получает, соответственно, отсутствует налогооблагаемая прибыль. Не возникает обязанностей и по выплате других налогов. Во втором случае, при начислении процентов на сумму займа, может увеличиться налоговая нагрузка заимодавца, которая частично компенсируется уменьшением налога на прибыль заемщика. Не выгодны процентные займы, если в качестве заемщика выступает убыточная компания холдинга, а в роли кредитора – прибыльная.

Как вариант, дающий возможность для налогового планирования, возможно внесение взносов в уставный капитал дочерних компаний. В данном случае возможны два варианта посредством передачи:

• денежных средств;
• имущества.

В обеих ситуациях перераспределение средств осуществляется через выплату дивидендов. Главные недостатки такой схемы:

• трудоемкость;
• длительный срок возврата денежных средств;
• ограничения по периодичности выплаты дивидендов.

Но они  перекрываются положительными аспектами. Во-первых, ставка налогообложения  дивидендов (9 %) значительно ниже налога на прибыль. Кроме того, в отличие от схемы с предоставлением займов не возникает необходимости выплачивать проценты.

Существует  и еще одна система перераспределения  средств в рамках холдинга, основанная на дивидендах. Так с 1 января 2008 года вступил в силу Федеральный закон № 76-ФЗ «О внесении изменений в статьи 224, 275 и 284 части второй Налогового кодекса РФ». Закон освобождает от налога на прибыль дивиденды, полученные материнской компанией от дочерней. Льгота распространяется только на крупные предприятия, не менее года владеющие 50 % уставного капитала компании, выплачивающей дивиденды. При этом в денежном выражении стоимость этой доли должна превышать 500 млн рублей. В том случае, если дивиденды выплачивает иностранная компания, не входящая в утвержденный Минфином список оффшорных зон (не предусматривающих раскрытия информации при проведении финансовых операций), налоговая ставка составляет:

– 9 % по доходам, полученным в виде дивидендов от российских и иностранных организаций российскими компаниями;

– 15 % по доходам, полученным в виде дивидендов от российских предприятий иностранными компаниями.

Далее, можно выделить компанию-хранителя активов, в рамках которого сосредотачивается вся прибыль холдинга. Основная деятельность такой компании, как правило, заключается в предоставлении имущества в аренду операционным подразделениям холдинга. Например, здание фабрики и все ее оборудование принадлежат хранителю активов, остальные предприятия арендуют у него производственные мощности. Компании передают часть своей прибыли хранителю активов, параллельно снижая базу по налогу на прибыль. В целях оптимизации налога на имущество и прибыль «хранителя» логично перевести на упрощенную систему налогообложения. При использовании данной схемы очень важно учитывать сопоставимость цен на аренду, чтобы избежать проверок со стороны налоговой инспекции. Кроме того, размер арендной платы должен быть постоянным.

Еще один вариант  оптимизации налогооблагаемой базы – безвозмездная передача имущества от дочерней компании к управляющей и наоборот. Согласно статье 346.39 НК РФ [6, ст. 346.39] передача на безвозмездной основе имущества, необходимого для выполнения работ, по соглашению между инвестором и оператором соглашения в соответствии с программой работ и сметой расходов, которые утверждены в установленном соглашением порядке и не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения). В данном случае и инвестором и оператором могут выступать как дочерние предприятия, так и основное.

3. Управление производственно-хозяйственной деятельностью.

Итак, из всех форм интеграции предприятий холдинговая  форма обладает наиболее широкими возможностями  построения эффективной системы  управления, поэтому необходимо определить принципы построения организационной  структуры холдинга.

Наряду с  упорядочиванием имущественных  связей и определением организационно-правового  статуса предприятий, в структуре  управления должно быть осуществлено разделение полномочий и ответственности  между хозяйствующими субъектами холдинга.

Структура управления холдинга должна соответствовать  принципу дивизионализации, который  означает разделение деятельности по принятию оперативных и стратегических решений и передачу полномочий выработки  последних управляющей компании. Такое разделение управления на оперативный  и стратегический уровни способствует как экономии на познавательных усилиях, так и повышению заинтересованности в успехе деятельности холдинга у  высших менеджеров дочерних предприятий. В частности, поскольку оперативные решения вырабатываются не на вершине управленческой пирамиды, а на уровне производственных отделений, сокращается объем внутрифирменных коммуникаций. Также устраняется субоптимальное поведение высших менеджеров дочерних предприятий, потому что они участвуют в выработке стратегических решений в интересах всей вертикально интегрированной группы. Наделение генеральных менеджеров полномочиями внутреннего аудита и общего контроля позволяет решить проблему сокрытия информации и обеспечить контроль над производственными подразделениями для четкого корректирования их деятельности. Дивизиональная форма организационного построения располагает возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов, а также механизмом мониторинга и контроля над структурными подразделениями. В результате достигаются наиболее эффективное распределение ресурсов группы между подразделениями и дифференцированное применение инструментов стимулирования и контроля. Дивизиональная форма освобождает управляющих, ответственных за судьбу всей группы, от более рутинной операционной деятельности и предоставляет им время, информацию и другие условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования группы.

Существуют  два варианта расположения управляющей  компании в структуре холдинга. В первом случае основное общество берет на себя функции управляющей компании. Согласно второму варианту создается юридически самостоятельная управляющая компания, которой владеет основное общество. При использовании второго варианта четко выделяется центр управления и избегается имущественная взаимозависимость управляющей компании и дочерних предприятий. Кроме того, управляющая компания может выполнять функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ, чтобы снизить опасность субоптимального поведения их генеральных директоров, которые будут включены в ее состав.

Технологически  связанные предприятия холдинга можно разделить по продуктово-технологическому принципу на ряд дивизионов. Например, в объединении предприятий цветной металлургии можно выделить следующие ключевые дивизионы:

1. горно-обогатительный дивизион;
2. металлургический дивизион;
3. металлообрабатывающий дивизион;
4. дивизион вторичного сырья.

Управление  деятельностью предприятий холдинга должно происходить в двух направлениях: по дивизионам и по технологическим  субцепочкам, как показано на рис. 1.

Основной  задачей управления по дивизионам является бюджетирование и контроль деятельности предприятий каждого дивизиона. Главная задача управления по технологическим  субцепочкам – планирование производства и координация продуктовых потоков  каждой субцепочки. Эти задачи решаются менеджерами управляющей компании.

Дивизионализация  предполагает наделение управляющей  компании следующими обязанностями:

• идентификация самостоятельных хозяйственных операций внутри группы и их выделение в виде дивизионов;
• стратегическое планирование деятельности группы, включая распределение общих финансовых ресурсов;
• разработка системы контроля над исполнением распоряжений;
• назначение и смещение руководителей дочерних обществ;
• контроль над деятельностью дивизионов;
• координация работы технологических субцепочек;
• создание централизованных служб (например, маркетинговой деятельности, по связям с общественностью, корпоративным отношениям и пр.).

Состав управляющей  компании можно разделить на два  блока: блок стратегического развития и блок управления оперативной производственной деятельностью. В обязанности второго блока входит текущее управление деятельностью дивизионов и субцепочек. Блок стратегического развития должен включать, по крайней мере, следующие подразделения:

1. отдел стратегического планирования, на который возложены функции разработки стратегических программ и контроля за их выполнением;
2. отдел технического развития, который отвечает за разработку программ развития технологий, мероприятий по повышению качества продукции, методического обеспечения и стандартизации производственной деятельности;
3. отдел по общественно-социальным вопросам, куда входят, например, службы по работе с персоналом, социальному развитию, связям с общественностью;
4. отдел маркетинговой и коммерческой деятельности, занимающийся анализом рынков, сбытом продукции, работой с клиентами через сервисные службы;
5. отдел по экономике и финансам, включающий главную бухгалтерию, финансовый отдел, службу информационных технологий;
6. отдел по корпоративным отношениям, который занимается правовым обеспечением деятельности холдинга, взаимоотношениями с дочерними обществами, разработкой проектов договоров.