После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Но на нем процесс не заканчивается, т.к. обычно после принятия решения  следует оценка результатов и  корректировка действий. Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как  последовательный процесс.

     Выдвинутые  выше положения носят достаточно общий характер, обычно подробно исследуемый  психологами. Более близкой с  точки зрения инженера будет следующая схема процесса принятия решения. Эта схема включает в себя следующие компоненты:

• анализ исходной ситуации;
• анализ возможностей выбора;
• выбор решения;
• оценка последствий решения и его корректировка.

5. Принятие решений  в условиях неопределенности

     В изложенных выше материалах речь шла  о постановках и методах решения  задач, не содержащих неопределенностей. Однако, как правило, большинство  реальных инженерных задач содержит в том или ином виде неопределенность. Можно даже утверждать, что решение  задач с учетом разного вида неопределенностей  является общим случаем, а принятие решений без их учета - частным. Однако, из-за концептуальных и методических трудностей в настоящее время  не существует единого методологического  подхода к решению таких задач. Тем не менее, накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с  учетом неопределенностей. При использовании  этих методов следует иметь в  виду, что все они носят рекомендательный характер и выбор окончательного решения всегда остается за человеком (ЛПР).

     Как уже указывалось, при решении  конкретных задач с учетом неопределенностей  инженер сталкивается с разными  их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:

• неопределенность целей;
• неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);
• неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

     В приведенной выше классификации  тип неопределенностей рассматривается  с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего  вектора полезного эффекта.

     С другой стороны, два другие типа неопределенностей  влияют, в основном, на составление  целевой функции уравнений ограничений  и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и  любая классификация. Мы приводим его  лишь с целью выделить еще некоторые  особенности неопределенностей, которые  надо иметь в виду в процессе принятия решений.

     Дело  в том, что кроме рассмотренной  выше классификации неопределенностей  надо учитывать их тип (или «род») с точки зрения отношения к случайности.

     По  этому признаку можно различать  стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически  устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей - случайные величины (или случайные функции, события  и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения  и их параметры).

     Примером  таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система  организации рубок ухода и  т.д.

     Другим  крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой  никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном  типе неопределенности, когда решение  принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения  случайных величин. При этом ЛПР  должен иметь в виду опасность  несовпадения его результатов с  реальными условиями. Эта опасность  несовпадения формализуется с помощью  коэффициентов риска.

     Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить  два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых  случаях неопределенность знаний является как бы «неполной» и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

• критерий ожидаемого значения;
• комбинации ожидаемого значения и дисперсии;
• известного предельного уровня;
• наиболее вероятного события в будущем.

Заключение

     Существуют  две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия решений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппарата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки решений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

     Любое сотpудничество pуководителей и консультантов - двустоpонний пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать «внедpение» новых методов пpинятия решений. Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная и кpопотливая pабота сотpудников аппарата и консультантов. Эта pабота pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам. Чудес не бывает, нельзя сделать хоpошего выбора при только плохих альтеpнативах. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия решений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей pуководителя увеpенно pешать все более сложные проблемы.

     В настоящее вpемя перед специалистами  по методам пpинятия решений, перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для которых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы различных частей оpганизации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто решения пpинимаются коллективом pуководителей. При этом возникают проблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

     Пеpечисленные проблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа наш взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых решений или решений в условиях пpотиводействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного решения многие относительно более пpостые проблемы пpинятия индивидуальных решений.

Список использованной литературы

1. Искусство управления. Паркинсон С.Н, Рустомджи  М.К. М.: Гранд, 2005.
2. Hаука и искусство пpинятия решений. Лаpичев О.И. М.: Hаука, 2007.
3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ – 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика-2006.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2006.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М:2007.