Оборотный капитал предприятия

    Анализ  данных таблицы7 показывает, что рентабельность  текущих активов невозможно рассчитать из за отсутствия в 2009 году прибыли, что подтверждает неблагоприятную экономическую ситуацию на предприятии. Хотя следует отметить, что в 2008 году рентабельность текущих активов повысилась на 48% при ускорении оборачиваемости текущих активов в 6 раз.

    Рентабельность продаж в 2009 году так же невозможно рассчитать из за наличия убытков. Следует отметить, что рентабельность продаж  в 2008 году по сравнению с 2007годом упала на  79%, что говорит о  затруднительном финансовом положении ОАО «Пульс – Эко».

    3 Совершенствование политики управления оборотным капиталом ОАО «Пульс-эко»

    3.1. Оценка резервов  повышения эффективности  использования оборотного  капитала

    Оптимальный уровень оборотных средств позволит максимизировать прибыль при  приемлемом уровне ликвидности и  коммерческого риска.

    Остановимся более подробно на управлении элементами оборотных средств, занимающих в  структуре оборотных средств ОАО «Пульс – Эко»  наибольшее место.

    Управление  запасами включает в себя управление:

• товарно-материальными запасами (сырье и материалы);
• незавершенным  производством;
• готовой  продукцией  на складе.

    Под управлением понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и  средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы

    Цель  системы управления запасами - обеспечение  бесперебойного производства продукции  в нужном количестве и в установленные  сроки и достижение на основе этого  полной реализации выпуска при минимальных расходах на содержание запасов.

    Эффективное управление товарно-материальными  запасами (ТМЗ) позволяет:

• уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;
• ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;
• свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и "замораживают" дефицитные денежные средства;
• снизить риск старения и порчи товаров;
• снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

    Согласно  АВС-методу контроля товарно-материальных запасов запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

    Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые  требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа.

    Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени  важны для предприятия и которые  оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для ТМЗ этой категории, как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа

    Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

    В полученном списке сырья  выделим 3 следующие группы сырья:

    Категория А - 3 вида сырья, стоимость которого составляет почти 60% от общей суммы  материальных затрат, к ним относятся  металл марки М-А4,  марки М-А5-1 и марки М-Ст- 6.

    Категория В - 6 наименований, стоимость которых  составляет около 30%, к ним в частности  относятся  дистиллированная вода и  растворенные в ней  соли различных  металлов, для процесса гальванизации.

    Категория С - все остальные вида сырья, удельный вес которого в затратах на сырье и материалы меньше 10%.

    Классификация АВС-метода позволяет сосредоточиться  на контроле только за наиболее важными  видами ТМЗ (категории А и В) и  тем самым сэкономить время, ресурсы  и повысить эффективность управления.

    Основное внимание при контроле и управлении запасами должно быть уделено 3 наиважнейшим видам сырья (категория А).

    Дополнительно для 6 видов сырья (категория В) рекомендуется  применять приемы вычисления наиболее экономичного (оптимального) размера  заказа и оценивать страховой запас.

    Контроль  за остальными видами сырья может  проводиться раз в месяц 

    Рекомендации  по применению контроля за ТМЗ на ОАО «Пульс – Эко»:

• группировки материальных затрат должны проводиться для всех видов ТМЗ с целью выявления среди них наиболее значимых;
• в результате ранжирования по стоимости отдельных видов сырья и материалов среди них может быть выделена конкретная группа, контроль за состоянием которой имеет первоочередное значение для управления оборотными средствами предприятия;
• для наиболее значимых и дорогостоящих видов сырья целесообразно определить наиболее рациональный размер заказа и задать величину резервного (страхового) запаса.

    В управлении запасами продукции на складе могут быть использованы такие же приемы, как и при управлении запасами товарно-материальных ценностей, в частности, метод АВС.

    С помощью представленных выше методик, а также на основе анализа запросов потребителей и производственных возможностей может быть определен наиболее рациональный график поступления готовой продукции на склад и размер страхового запаса.

    Затраты на хранение, учет и другие расходы, связанные с обеспечением ритмичности  поставки произведенной продукции, необходимо сопоставить с преимуществами, которые дает бесперебойное снабжение  традиционных покупателей и выполнение периодических срочных заказов.

    Управление  дебиторской задолженностью включает:

• определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
• анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
• контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;
• определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;
• задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

      Управление дебиторской задолженностью, как один из пунктов управления  оборотными средствами, имеет огромное значение для предприятия, так как получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие.

    Дефицит денежных средств в экономике  заставил компании изменить условия  продаж своей продукции, что, в свою очередь, изменило существовавшие ранее отношения с покупателями и практику получения денег и потребовало от предприятий выработки новой политики предоставления кредита и инкассации.

    Неоднородное  влияние инфляции на различные группы товаров усложнило координацию между политикой в области закупок и политикой продаж, что придает дополнительное значение внедрению эффективных процедур инкассации.

    Проведем  анализ дебиторской задолженности  в приложении А для выявления возможных путей повышения эффективности управления ею.

    На  предприятии отсутствует по данным бухгалтерского баланса дебиторская  задолженность, платежи по которой  ожидаются в течении более 12 месяцев  после отчетной даты. Это говорит  о хорошо поставленной работе с должниками предприятия.

    В структуре дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты,  основное место занимает задолженность покупателей и заказчиков, причем доля    данного вида задолженности растет с 44% в 2007 году до 66% в 2009 году, при общем увеличении  задолженности покупателей и заказчиков на 67%.

    В 2009 году уменьшилась доля задолженности дочерних обществ с 23% в 2007 году до 11% в 2009 году. В 2009 году ОАО «Пульс – Эко»  отказалось от выдачи авансов.

    Таким образом, за анализируемый период произошло смещение  в структуре дебиторской задолженности в сторону покупателей и заказчиков, следовательно, предприятию необходимо  проанализировать ситуации с постановкой работы по  покупателям и заказчикам и следить за своевременной оплатой продукции.

    Для наглядности  отобразим структуру  дебиторской задолженности  графически (рисунок  8).

    

    Рисунок  8  - Структура дебиторской задолженности ОАО «Пульс – Эко»  за 2007 – 2009 г.г.

    Кроме вышесказанного к приемам управления дебиторской задолженностью относятся:

    -учет  заказов, оформление счетов и  установление характера дебиторской  задолженности;

    -анализ  задолженности по видам продукции  для определения невыгодных с  точки зрения инкассации товаров;

    -оценка  реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

    -уменьшение  дебиторской задолженности на  сумму безнадежных долгов;

    -контроль  за соотношением дебиторской  и кредиторской задолженности; 

    -определение  конкретных размеров скидок при  досрочной оплате;

    -оценка  возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности.

    Обобщая все вышесказанное необходимо отметить, что анализ использования оборотных  средств предприятия является  необходимой процедурой в деятельности предприятия, так как  позволяет  оценить эффективность использования оборотных средств и наметить пути повышения эффективности их использования.

    На  ОАО «Пульс – Эко»  отсутствует дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении более 12 месяцев после отчетной даты. Это говорит о хорошо поставленной работе с должниками предприятия. За анализируемый период произошло смещение  в структуре дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев, в сторону покупателей и заказчиков, следовательно, предприятию необходимо проанализировать ситуации с постановкой работы по  покупателям и заказчикам и следить за своевременной оплатой продукции. 

    3.2 Рекомендуемые мероприятия  по совершенствованию  управления оборотным  капиталом

    Учитывая  ситуацию с использования оборотных активов на ОАО «Пульс – Эко» рекомендовано применить нижеследующие меры:

    1) Проведение группировки материальных  затрат должны проводиться для  всех видов ТМЗ с целью выявления  среди них наиболее значимых.

      При ранжировании по стоимости  отдельных видов сырья и материалов среди них выделена конкретная группа, контроль за состоянием которой имеет первоочередное значение для управления оборотными средствами предприятия, к ним относятся  металл марки М-А4,  марки М-А5-1 и марки М-Ст- 6.  Для  данных видов сырья целесообразно определять наиболее рациональный размер заказа и задать величину резервного (страхового) запаса.

    Необходимо  рационально использовать материальные ресурсы. Эффект от предлагаемых мероприятий  по рациональному использованию  материальных ресурсов  покажем на примере    крепежа  марки 2103-1012010-40. Так норма расхода по    данной марке крепежа до внедрения мероприятий по рациональному использованию материальных средств была Нс- 0,21 кг., после внедрения – 0,18 кг. Коэффициент использования материала до внедрения - 0,7, после внедрения -  0,9. Цена одной тонны материала 18 тыс. руб., годовой объем производства данной марки – 20 тыс. ед.

    1. Материальные затраты (по данному  элементу материальных затрат) до  внедрения плана составят 5,4 рублей = 0,21*18 р./0,7.

    2. Материальные затраты после внедрения  плана  составят 3,6 рубля = 0,18*18 р./0,9.

    3. Экономия по материальным затратам  на единицу продукции:  составит  5,4-3,6 =1,8 руб.

    4. Экономия на годовую программу  составило 1,8*20 тыс. ед.=36 тыс. рублей.