Курсовой проект: история финансового менеджмента

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это  сохранение и укрепление конкурентного  положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и  поэтому его можно назвать  антикризисным управлением в  узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это  предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих  основных положениях:

кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно  и необходимо готовиться;

кризисы можно  смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в  условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.  

Основной целью  антикризисного финансового управления является быстрое возобновление  платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства.. Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства. Таким образом антикризисное управление на предприятие представляет собой совокупность следующих функций: анализ, планирование, организация и контроль.

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в  сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и  коммерческие организации различных  организационно-правовых форм. Имеются  в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность  и последующие банкротства предприятий  все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить  кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение  именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом "кризис-менеджмент" (crisis management), а  в отечественной литературе – "антикризисное  управление".

В последнее  время в связи с обострившимся  финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Под "антикризисным управлением" понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

В некоторых  учебных пособиях авторами рассматривается  более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение  антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12–18 месяцев). Антикризисный менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного "хирургическо-экономического" вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс и проч.) предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное  управление – это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

комплексный анализ финансово-экономического состояния  предприятия для установления методов  его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие  на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики. 

3.1. Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда  предприятие состоятельно, нормально  функционирует на рынке, имеет положительные  экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового  равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии  несет угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми  потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части  связана с финансовыми затратами  или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных  форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается  в разработке системы методов  предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

3.2. Анализ

Анализ подразумевает  собой следящий процесс:

1. Мониторинг финансового состояния

Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. В этих целях в системе общего анализа финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующих потенциальную возможность кризисного состояния, впоследствии перерастающего в угрозу банкротства. В процессе исследования показателей применяются различные методы анализа, в том числе те о которых говорилось выше.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

При обнаружении  существенных отклонений от нормального  хода финансовой деятельности, определяемого  направлениями его финансовой стратегии  и системой плановых и нормативных  финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

3.  Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия.

Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость, предварительной  группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

После проведения анализа необходимо запланировать  мероприятия, которые помогут предупредить нежелательное нарастание кризисной ситуации.

 

 

3.3. Планирование

В зависимости  от маштабов и причин кризиса необходимо составить конкретный план мероприятий  и продумать все аспекты его  осуществления. На этом этапе самое главное все возможные последствия осуществляемых мероприятий. Разработка мероприятий может осуществляться с учётом следущих целей:

1. Обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

2. Обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации;

3.  Прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью самостоятельного финансового оздоровления предприятия)

 

 

3.4. Организация

В зависимости  от выбора конкретных мероприятий антикризисного управления осуществляется их реализация. На данном этапе предприятие предпринимает  действия по восстановлению финансовой устойчивости если это возможно. Для  начала предприятию следует попробовать восстановить свою финансовую устойчивость самостоятельно без внешних вмешаетльств. Здесь организвация будет подразумевать свёртывание различных инвестиционных программ, перепрофилирование производства, снятие с производства нерентабельной продукции, пересмотр договоров с поставщиками на предмет отсрочки платежей и другие мероприятия осуществление которых поможет предприятию выйти из кризисной ситуации. Если самостоятельно предприятие не может восстановить свою платёжеспособность то тогда необходимо прибегать к процедуре банкротства. Здесь уже функция организации самой процедуры после передачи заявления в суд перекладывается с органов управления должника где частично, а где полностью на управляющих со стороны, которые в зависимости от стадии банкротства имеют различное название (временный, арбитражный, конкурсный) . Таким образом внешние управляющие на каждой стадии полностью организуют всю процедуру, характерную для данной стадии. Так на стадии наблюдения главными организационными моментами являются: выявление кредиторов и ведения реестра кредиторов, анализ финансового состояния и проведение первого собрания кредиторов. На стадиях связанных с финансовым оздоровлением (внешнее управление и финансовое оздоровление) ключевым моментом организации является обеспечение удовлетворения требований кредиторов любыми способами, в том числе заключения мирового соглашения.