Характеристика моделей корпоративного управления фирм

В японской модели банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации.

Взаимодействие между участниками японской модели направлено на установление деловых контактов, а не на установление баланса сил, как в англо-американской модели.

Совет директоров японских корпораций практически полностью состоит из внутренних участников, т. е. исполнительных директоров, управляющих, руководителей крупных отделов корпорации, и Правления.

Советы директоров японских корпораций, как правило, больше, чем  в США, Великобритании или Германии. Средний японский совет состоит из 50 членов.

Если объем прибыли  корпорации уменьшается в течение  продолжительного периода, основной банк и члены кейрецу могут снять  директоров и назначить своих  кандидатов. Другое, привычное для  Японии явление – это назначение отставных чиновников различных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. Например, Министерство финансов может назначить своего отставного чиновника в совет директоров банка.

В японской модели состав совета директоров зависит от финансового состояния корпорации.

Требования к раскрытию  информации в Японии достаточно строгие. Корпорации должны сообщать о себе достаточно много, а именно: финансовую информацию (каждое полугодие), данные о структуре капитала, сведения о каждом кандидате в совет директоров (включая имена и фамилии, занимаемые должности, отношения с корпорацией, владение акциями корпорации), данные о вознаграждениях, в основном, наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров, сведения о предлагаемых слияниях и реорганизации, предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц или названия корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

В отличии от англо-американской модели, представители "аутсайдеров" редко встречаются в составе совета директоров японских корпораций. Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению отношений между ними. Это основная отличительная черта японской модели. Японские корпорации заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно, аффилированных акционерах. И, наоборот, неаффилированных акционеров стараются исключить из этого процесса.

В обычный круг вопросов, требующих одобрения акционеров, в японских корпорациях входят следующие: выплата дивидендов и распределение  средств, выборы Совета директоров и назначение аудиторов.

Кроме того, без согласия акционеров нельзя решать вопросы, касающиеся капитала корпорации; принимать поправки к Уставу (например, изменение численности  и состава Совета директоров или  изменение утвержденного вида деятельности); выплачивать выходные пособия директорам и аудиторам; повышать верхний предел вознаграждения директорам и аудиторам.

Внеочередные действия корпорации, требующие одобрения  акционеров, – это слияния, поглощения и реорганизация.

Предпринимательская модель

Данная модель характерна для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно было бы быть.

Недостатком этой модели является невыполнение принципа распределения прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, советов директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла на себя». В частности, почти все российские корпорации объединяет общая черта: в них главенствуют не представительные, а исполнительные органы, то есть менеджмент. В итоге управление продолжает оставаться командно-административным, а не корпоративным. Дело здесь в том, что значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем.

Подобный механизм управления принципиально отличается от представленных выше моделей, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнения их воли.

Что касается внешних  факторов, которые должны были бы упорядочить  механизмы внутрикорпоративного управления, то ситуация здесь характеризуется  обычно следующими факторами. Экономическая политика и государственное регулирование порой непоследовательны и часто определяются политической конъюнктурой. Это лишь дезорганизует внутреннюю жизнь корпораций. Условия конкуренции на товарных рынках неравные, основные принципы деловой культуры не сформулированы. Однако, перечисленные проблемы следует рассматривать скорее как «болезни роста», многие из которых с окончанием перехода в новую экономическую реальность исчезнут.

Помимо приведенных  выше моделей корпоративного управления, отражающих геополитические реалии, существуют еще две модели, различающиеся степенью концентрации акций на руках акционеров. Это инсайдерская и аутсайдерская модели.

В модели инсайдеров акции  сосредоточены в руках относительно узкого круга их владельцев, и основные рычаги внутреннего контроля принадлежат именно им. Акционерами корпорации при этом могут быть финансовые структуры, частные лица, семьи, объединения. Элементы внешнего контроля особого значения в этом варианте не имеют. По мере роста компании контрольные полномочия обычно передаются другим заинтересованным сторонам – представителям миноритарных (мелких) владельцев акций, работникам корпорации.

Модель аутсайдеров  характерна для компании со значительной распыленностью капитала. Контроль над  фирмой при этом осуществляется косвенным образом – извне (через рынки капиталов, путем слияния, банкротств, посредством института независимых директоров). Данная модель в большей, чем инсайдерская, степени способствует динамичному росту финансовых рынков, так как обеспечивает большую доступность информации о деятельности компании и повышенное внимание к интересам акционеров.

Список использованной литературы

1. И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия». СПб.: ПитерКом, 1999.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко.  Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Дементьева А.Г. Модели корпоративного управления: опыт зарубежных стран и России // Право и управление. XXI век. 2008. № 8.
4. И.Н. Иванов «Менеджмент корпорации: Учебник». М.:ИНФРА-М. 2004.
5. Ключков В.Н. Германская модель корпоративного управления: генезис, особенности и традиции // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6.
6. В.Е. Леонтьев, В.В. Бочаров «Корпоративные финансы». СПб: Питер. 2002.
7. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе РФ). М., 2010.
8. А.Г. Поршнев «Корпоративная культура: Учебное пособие». ГУУ.-М.2003.
9. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент». М.: «ЮНИТИ», 1998.
10. В. Иноземцев «Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности» Проблемы теории и практики управления 2001, №3, стр.63-68.
11. Е.Н. Митрук «Типы отношений в деятельности корпорации» Бизнес-Академия 2003, №6, стр.40-47.
12. В.Г. Наймушин «Развитие корпоративного сектора в России» Экономическая наука современной России 2003, №3, стр.62-72.
13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник – М.: «Дашко и К», 2004 – 300 с.