Теоретические аспекты кризиса

С учетом типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать  конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который  наиболее эффективен, с учетом ситуации в организации и специфики  ее стратегии.

Задачи управления персоналом кризисного предприятия обладают следующими характеристиками:

1. Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
2. Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

 Задачи определения  основных источников поступления  кандидатов включают детальный  анализ методов проведения рекламной  кампании вакантных мест, способов  использования консультантов по  найму и отбору кадров, методов  набора кадров из учебных заведений.

3. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
4. Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

 Практическое применение  предложенного инструментария позволит  эффективно управлять трудовым  потенциалом предприятия в рамках  стратегического антикризисного  менеджмента.

 

 

2.5Формирование  кадрового персонала на кризисном  предприятии

 

Планирование потребности  в трудовых ресурсах на кризисном  предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного  персонала.

Исключение из этого общего правила имеет место при наличии  двух производственных ситуаций:

§ частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;

§ плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые  бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые  не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии — это  руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать  своего ближнего помощника.

В условиях рыночной экономики  и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий  варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц  на коммерческих негосударственных  предприятиях.

При этом наибольший спрос  на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических  вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов  в налоговую инспекцию, чем у  выпускников различных бухгалтерских  курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие  не имеет возможности принять  на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие  варианты:

§ взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских  подкурсов.

Имея способности и  желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;

§ взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем  и его ближайшим помощником в  лице главного бухгалтера возникают  конфликты.

Руководитель склонен  требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем  месте; изыскания способов минимизации  налогов.

Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

§ самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;

§ безропотной исполнительностью  при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

§ скрупулезностью и педантизмом  при соблюдении законодательства;

§ интуицией, воображением и  аналитическими способностями при  прогнозировании возможных изменений  «правил игры» и поиска путей  минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно  сидящий в конторе, не имеет возможности  повышать свою квалификацию.

Кроме того, безропотный  исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений.

В свою очередь, главный бухгалтер  ожидает от руководителя знания основ  бухгалтерского учета, позволяющих  руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер  ожидает, что руководитель будет  поощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности  руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов  без соответствующего увеличения его  зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный  главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства  и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным  психологическим климатом.

Сокращение персонала  на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы  избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это  использование механизма неполной занятости работника: сокращенный  рабочий день или сокращенная  рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с  учетом уровня квалификации конкретного  работника.

Дополнительным организационным  мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности  работы специалиста, профессионального  менеджера (руководителя) предприятия  является механизм индивидуальной контрактации.

На кризисном предприятии  надо начинать компанию по переконтрактации персонала.

В течение трех месяцев  должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые  к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики  долгосрочных контрактов. Сейчас  в России средний срок контракта  около 3 лет, максимальный срок  — 5 лет. 

2. В первую очередь  заключаются контракты с работниками  высшей квалификации, которые не  подлежат сокращению и переводу  на неполную рабочую неделю  ни при каких результатах деятельности  предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты  с работниками, не подлежащими  сокращению при стабильном финансовом  состоянии предприятия. 

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются  контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте  должны быть четко определены следующие  возможности для работодателя:

§ возможность использования  механизма неполной загрузки рабочей  недели;

§ перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности  без согласия профсоюза;

§ исключение из контракта  любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего  социальных льгот, за исключением установленных  действующим трудовым законодательством.

С элитными работниками могут  заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности  дополнительной оплаты их труда как  мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Рассмотрим  основные проблемы компании «ООО Норма».

 

За последние несколько месяцев компания «ООО Норма» смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества магазинов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило  качество производимого товара.

Довольно часто возникали  проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях  разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли.

Каждый раз при разрыве  договора по вине изготовителя фирма  теряла от 10 до 25 процентов от стоимости  заказов.

Замечу, что все это  происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные производители обуви в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело  не очень приятные последствия для  специалистов фирмы, так как им приходилось  работать сверхурочно.

При этом руководители не старались  чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться  недовольство, некоторые специалисты  уволились, посчитав, что руководство  не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался.

Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение.

Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе.

Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные  договорами и не потерять некоторые  мебельные салоны (хотя оборот фирмы  за декабрь месяц был в среднем  процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по улучшению деятельности компании «ООО   Норма»

3.1  Рекомендации  и проводимые мероприятия по  улучшению работы с персоналом

 

 

 

В организации  «ООО Норма» линейно-функциональная структура

 

 

 

На данном этапе развития, по моему мнению, для компании «ООО Норма » основными задачами являются:

§ восстановление или восполнение  коллектива специалистов;

§ поиск новых  магазинов для сотрудничества;

§ разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению  технологии производства и выхода на новый рубеж на рынке мировой обуви.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю  задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших  специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все  изменения на рынке мебели и в  технологии ее производства.

В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят  вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций.

К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам  не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень  уже имеющихся до необходимого, чтобы  нововведения не встречали препятствий  хотя бы на этапе производства.