Совершенствование методов стратегического развития в направлении разработки стратегии промышленного предприятия

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы  программа не получилась слишком  узкой или слишком широкой. Программу АК «Харьковоблэнерго» необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.2.3).

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения) [20, c. 152].

Точка А –  прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне  от В до Е предполагается изменение  развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.

 

Рис.2.3 - GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

 

Для решения этих маркетинговых  задач необходимо разработать соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка  фирма обеспечит большую доступность  своего товара и займется более интенсивным  стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар .

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 2.1.

 

Таблица 2.1

Основные направления  возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный  рост	Диверсификационный  рост
Глубокое внедрение  на рынок	Регрессивная  интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение  границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная  интеграция	Конгломератная  диверсификация

 

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда АК «Харьковоблэнерго» не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста можно пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рис. 2.4.

 

Рис. 2.4- Матрица «Товар – рынок»

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.2

 

Таблица 2.2

Альтернативные  стратегии освоения источников роста  преимуществ фирмы

 

Товары	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск  новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления  товара	Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых  областей использования товара
Новые	Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами	Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая

 

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный  рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные  позиции и/или когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. [39]

Диверсификационный  рост оправдан в тех случаях, когда  отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или  когда возможности роста за пределами  этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Итак, стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы –  это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Основным орудием  сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения  всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить  более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись  в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Диверсификационный  рост является наименее изученной стратегией из вышеперечисленных, поэтому необходимо рассмотреть стратегию диверсификации более подробно.

Рассматривая  стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся  к данному вопросу.

Стратегический  маркетинг – аналитический процесс (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество), ориентированный на долгосрочную перспективу [27].

Целью стратегического  планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия АК «Харьковоблэнерго» – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Стратегия предприятия  – это не функция времени, а  функция направления. Стратегический план описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Исходя из имеющихся  ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1. Развитие бизнеса (наступательное)
2. Сохранение существующего положения (оборонительное)
3. Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий представлена на рис.2.5.

Рис.2. 5 - Система маркетинговых стратегий

 

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Они направлены на решение задач, связанных с  процессом увеличения объема предпринимательской  деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий  на корпоративном уровне:

1) Конкурентные  стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии  роста дают возможность ответить  на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно л собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) Портфельные  стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

б) Функциональные стратегии маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых  стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии  сегментации рынка позволяют  предприятию выбрать участки  рынка, сегментированные по разным  признакам.

2) Стратегии  позиционирования дают возможность  найти привлекательное положение  продукции предприятия на выбранном  сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3)Стратегии  комплекса маркетинга формируют  маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию  решение задач по росту продаж, достижению определенной доли  рынка и формированию положительного  отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

в) Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне: