Дивидендная политика предприятия

 

2. Выделяют  следующие этапы поставки системы  бюджетирования:
1. формирование финансовой структуры предприятия – заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов
2. создание структуры бюджетов – заключается в определении общей схемы формирования основного бюджета предприятия
3. разработка методик и процедур управленческого учета. На данном этапе разрабатывается учетная политика и финансовая политика предприятия. Учетная политика обязательно должны быть на предприятии.
4. Разработка регламента планирования – осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов и текущей корректировки планов
5. Внедрение системы бюджетирования – включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на определенный период времени

     На  средних и крупных предприятиях бюджетный процесс требует особой организации, включая специальные  органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информаций. Обязательным условием начала работ  по постановке системы бюджетирования является разработка и утверждение организационной структуры предприятия, которая дает представление о соотношении уровней управления и функционных обязательств работников.

     Малые предприятия могут ограничиться вовлечением в процесс бюджетирования нескольких сотрудников, например менеджера, бухгалтера, руководители. В деятельности крупного предприятия может потребоваться создание специального бюджетного комитета во главе с главным экономистом или финансовым директором.

     В состав бюджет комитета входят руководители всех структурных подразделений  и менеджер, отвечающий за бюджетирование.

     Выделяют  следующие подходы к построению бюджетов:

1. Построение бюджетов по принципу «сверху вниз» предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных высшим руководством предприятия.  За достижение установленных показателей отвечают руководители нижестоящих звеньев.
2. Построение бюджета «снизу вверх»-подразделения самостоятельно формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству на основе чего руководство формирует финансовый план всего предприятия.
3. Комбинированный –сначала определяет общие цели, исходя из стратегии предприятия и рыночных прогнозов по принципу «сверху вниз»,а затем составляет уже реальный бюджет по принципу «снизу вверх»

     При разработке системы бюджетирования опираются на построение финансовой структуры предприятия. В отличии от организационной, финансовая структура распределяет ответственность за формирование доходов и расходов.

     Финансовая  структура формируется выделением центров финансовой ответственности.

     Центр финансовой ответственности – это  строение подразделения или несколько  подразделений, осуществляемых определенный набор хозяйственных операций, оказываемый  непосредственно воздействия на доходы и расходы этих операций и  отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей за соблюдение уровня расходов в пределах установленных  лимитов или за достижением определенного  финансового результата их деятельности.

     Центры  финансовой ответственности могут  выделяться по следующим признакам:

     1)по  видам деятельности предприятия

     2)по  видам продукции

     3)по  клиентам предприятия

     4)по  центрам дохода

     5)по  центрам затрат

     6)по  центрам прибыли

     7)по  центрам инвестиций

     Центр Дохода – отдел сбыта, отдел маркетинга

     Центр расходов – он непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а может способствовать росту прибыльности, выполнение своих  функций и экономией расходов

     Центр прибыльности – отвечает за максимизацию прибыли, рентабельности и других показателей. Центром прибыли является предприятие  в целом или дочерние предприятия  или филиалы.

     Центр инвестиций – связан с инвестиционной деятельностью предприятия. Результаты деятельности его оцениваются на основе показателей эффективности  инвестиционных проектов. Возможно также  выделение центров маржинального  дохода, отвечающих за максимизацию маржинального  дохода по каждому виду продукции, виду деятельности предприятия, маржинальный доход определяется как выручка  от реализации минус переменные затраты  или прибыль плюс постоянные затраты.

     Центры  финансовой ответственности могут  создаваться из одного подразделения  или путем объединения нескольких подразделений или выделением из одного подразделения нескольких центров  финансовой ответственности. 

     

3. В процессе управленческого планирования на предприятии  важную роль играет установление сроков бюджетного планирования, которые зависят  от отраслевой и индивидуальной специфики  предприятия. Наиболее целесообразным является применение одновременно следующих 2 или 3 бюджетов, различаемых по срокам и целям:
1. Краткосрочный бюджет составляется на период от 1 до3 месяцев. Для него характерны:

• Обязательность исполнения
• Отсутствие корректировки
• Глобальный характер контрольного стимулирования функций бюджета
• Высокая степень детализации бюджетных показателей

2. Бюджет развития – составляется на календарный год. Для него характерны:

• Обязательность исполнения – в начале года принимаются краткосрочный бюджет и бюджет развития, а затем принятие краткосрочных бюджетов идет в рамках бюджета развития
• Возможность корректировки из-за изменения макроэкономической конъюнктуры
• Выборочный характер контрольно стимулирующий функции
• Меньшая степень детализации показателей по сравнению с краткосрочными
• Наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. В рамках краткосрочного бюджета инвестиционное планирование можно определить как отдельные закупки основных средств, вызванные текущими планами.

     Инвестиционной  деятельностью является параметром бюджета развития, когда в рамках одного периода можно сопоставить  инвестиционные затраты и полученный доход от инвестиций, т.е. величину эффекта  от инвестиций.

3. Индикативный (скользящий) составляется на 12 месяцев, но не обязательно календарный. В начале года он аналогичен бюджету развития. По истечении первого квартала скользящему бюджету добавляется первый квартал следующего за планированным годом, по истечении второго квартала добавляется 2 квартал и т.д. Таким образом, обеспечивается непрерывное планирование на период 12 месяцев. Для него характерны:

• Не являющиеся обязательным, служит для аналитических целей
• Контрольно-стимулирующая функция отсутствует
• Детализация показателей аналогична бюджету развития

Выделяются  следующие виды бюджетов:

     1)Гибкий  бюджет в нем происходит привязка  отдельных статей к объему  производства и реализации продукции.  По принципу гибкого бюджета  планируют выручку от реализации, затраты на сырье, материалы,  сдельную зарплату и т.д.

     2)Фиксированный  бюджет не меняется в зависимости  от изменения объемов производства  и реализации, т.е. планируется  для постоянных затрат. В свою  очередь выделяют разновидности  фиксированных бюджетов:

     а)приемственные – используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются на приростные и добавочные. Приростные формируются путем индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основного. Добавочный бюджет анализирует бюджеты предыдущих периодов и подстраивают их под текущие параметры деятельности предприятия, такие как информация, изменения в итоге работников и др.

     б)бюджеты с нулевым уровнем – разрабатывается исходя из предположения, что для данного центра ответственный бюджет составляется впервые. Самые простые- приростные, сложнее будет с нулевым уровнем. Наиболее распространенные – преимственные. Как правило сначала разрабатывается бюджет развития, а затем он детализируется краткосрочными бюджетами. 

     

4. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для предприятий в  целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным (головным бюджетом).

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют 2 составные части  бюджеторования, каждая из которого является законченным этапом планирования:

     1)состав  оперативных бюджетов

     2)состав  финансовых бюджетов

     К оперативным бюджетам относят: бюджет продаж, бюджет производства продукции, бюджет затрат на материалы, бюджет производственных наименьших затрат, бюджет затрат на оплату труда основного персонала, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

     К финансовым бюджетам относятся: плановый отчет о прибылях и убытках (доход  и расход), бюджет движения денежных средств, плановый баланс, инвестиционный баланс.

     1)бюджет  продаж создает информацию о  запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от  реализации каждого вида продукции.  Одновременно с бюджетом продаж  составляется график постановления  денежных средств от покупателей.  Для этого проводится работа  по статистическому анализу опыта  предприятия по сортировке всех  договоров по признаку срока  оплаты продукции, дается оценка  степени выполнения показателями  своих обязательств.

     Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, т.к. они непосредственно связаны  с объемом продаж и планируется  теми же подразделениями. Большинство  коммерческих расходов планируется  в процентном отношении к объему реализации.

     2)бюджет  производства продукции – производится  программа мероприятия, которая  определяет запланированную номенклатуру  и объем предложений в натуральном  выражении. Он основывается на  бюджете продаж с учетом производственной  мощности предприятия.

     Для определения объема производства используется след. Формула:

Запасы готовой  продукции на начала периода плюс планирование объема производства равно  планируемый объем продаж плюс запасы продукции на конец периода.

      Наиболее  сложным моментом является определение  оптимального запаса продукции на конец  периода. Он должен учитывать погрешность  прогноза объема продаж, уровень затрат на обслуживание запасов и другие факторы.

      Как правило запасы продукции на конец  периода выражают в процентах  от объема продаж след.периода.

     3)бюджет затрат на материалы – это количественное выражение планов, относительно прямых затрат на приобретение основных и вспомогательных видов сырья и материалов. Составляется на основе бюджета производства. Объем закупок сырья и материалов определяется как требуемый объем использования плюс запасы на конец минус запасы на начало периода. Этот бюджет составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы, т.е. составляется график выплаты денежных средств

     4)бюджет  затрат на оплату труда основного  персонала – составляется исходя  из бюджетов производства, данные  о производительности труда и  ставок оплаты труда. В бюджете  отдельно выделяют сдельную и  повременную части оплаты труда. 

     5)бюджет  производственных наименьших затрат  включает в себя постоянные  и переменные части. Постоянная  часть планируется взависимости от реальных потребностей производства, переменная часть может планироваться исходя из нормативов.

     Расчет  нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на информацию и  другие факторы.

     Технология  составления бюджетов коммерческих и бюджетов управленческих расходов аналогично бюджету наименьших затрат, делятся на переменные и постоянные расходы.