Обязанности граждан РФ

Подготовительный этап процедуры аттестации в ООО «ГРАНД»

Для проведения очередной аттестации работников директор ООО «ГРАНД»:

издает приказ о проведении аттестации;

назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;

утверждает график проведения аттестации.

График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав комиссии включает секретаря начальника отдела кадров ООО «ГРАНД», главных специалистов, старших технологов.

Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив ООО «ГРАНД» информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:

- структура письменной характеристики на аттестуемого;

- бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

- форма отчета аттестуемого о проделанной работе;

- бланк аттестационного листа;

- план работы аттестуемого;

- бланк заключения аттестационной комиссии;

- структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;

- бланк протокола заседания аттестационной комиссии.

Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника и аттестационные листы не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.

Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Кадровый работник должен не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет – дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.

В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.

Состав комиссии

Этап оценки работника и его трудовой деятельности

В подразделении ООО, где работает сотрудник, создаются экспертные группы.

В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, один-два специалиста этого подразделения, специалист по кадрам.

Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

Не соответствует занимаемой должности.

Этап непосредственной аттестации

Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

Рассматривают все материалы, представленных на аттестацию;

Заслушивание аттестуемых и их руководителей;

Обсуждение материалов аттестации;

Высказывание приглашенных;

Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам ООО).

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.

После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров ООО.

Этап принятия решений

В ООО «ГРАНД» аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;

проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

стремление к самосовершенствованию;

профессиональной пригодности сотрудника.

Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников ООО «ГРАНД».

Директор ООО «ГРАНД» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.

Вместе с тем директор ООО может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор ООО «ГРАНД», который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что это не эффективный способ оценки персонала.

Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности – тарификация с присвоением соответствующего разряда, для водителей трамвая, троллейбуса - повышение или понижение класса, для рабочих (бурильщик, машинист, водитель, помощник бурильщика) – повышение или понижение разряда. Однако данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 4 года. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.

3.2  Разработка деловых игр для ООО «ГРАНД»

Инновационные игры

Общие признаки инновационных игр таковы:

Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Цели проведения

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, также обучить специальным методам приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умению активно взаимодействовать с окружающими.

Вообще, этот вид игр на сегодняшний день является самым важным для компаний. Особенно важен он для компаний, занимающихся новейшими технологиями, поскольку именно там нужен инновационный подход. Инновационный подход ориентирует участников на создание и выявление того нового, что появляется на каждом этапе работы. Игра называется инновационной, потому что ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и подходов. Однако не новизна становиться самоцелью. Важно другое – найти оптимальный способ разрешения возникших трудностей.

Особенности организации и проведения

Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий:

Участие руководителя высшего уровня.

Проведение игры в непривычной для участников обстановке.

Продолжительность – не менее пяти, максимальная – одиннадцать дней.

Рабочий день - не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.

Не разрешается опоздание к началу работы и досрочный отъезд.

Общая численность участников игры – 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).

Численность группы не более 9 человек. Число групп 3 – 6.

Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.

Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.

Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы:

Системность, заключающуюся в программировании и развертывании ее как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.

Коллективную ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

Единоначалие руководителя игры.

Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».

Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра не похожа на предыдущую.

Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.

Принцип развивающего обучения ориентирует участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

Важно понимать отличие ИНИ от традиционной системы образования. Традиционная система дает определенный минимум знаний, а потом учится применять их на практике. Изначальный изъян этой системы в том, что обучающийся не имеет представления о том, какие именно и в каком объеме знания потребуются ему для последующей деятельности. Этим и объясняется низкая эффективность лекций как метода обучения. В ИНИ делается упор на выработку у обучающегося потребности в знаниях. Поэтому с первого дня участники включаются в сложную работу, и только на второй день им читают лекции о том, как можно преодолеть встреченные трудности. То есть схема обучения такова: сначала деятельность – потом знания, которые тут же находят применение на практике.