Досвід  показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

1. Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї організації і її підрозділів;
2. Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;
3. Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.

    Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

    У моделі організаційної структури, що розглядається управління СГП займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізовується оперативне управління виробництвом. Все ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.

    ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

    ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах хоз. розрахунку.

    Структура управління, що розглядається передбачає поступове “переливання" кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, насамперед, в області економіки і фінансів.

     Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і формалізовану систему. 

Рис 3.2.Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу. 
 
 

3.3.Реорганізіція  маткетингового підрозділу  підприємства 

Механічні та органічні структури  управління.

      Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в  той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

        Таблиця3.1, що наведена нижче ілюструє  особливості і умови використання органічних, механічних структур. 
 
 

Таблиця 3.1

 
 

Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

      Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування і реалізації політики ціноутворення, просування і  розподілу ідей, продуктів і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так  і організації.

      Управління  маркетингом спрямоване на вирішення  задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб  організація досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління попитом.

      На  рисунку 3.3. представлені основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи. 

 

 

 

Рисунок 3.3. Основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.

   Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:

1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.
2. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.
3. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.
4. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.
5. Стимулювання активності і творчості працівників.
6. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

      Створення ефективної організації маркетингової  діяльності потребує вирішення трьох  основних завдань:

• Як згрупувати працівників;
• Хто для кого є керівником;
• Хто які функції виконує.

      Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

      За  аналогією із загальними організаційними  структурами управління існують  варіанти організації і в службах маркетингу.

      

 

 

 
 
 

Рисунок 3.4. Функціональна модель побудови відділу маркетингу. 

 
 

П і д р  о з д і л и     м  а р к е т и н г у

 

 

Рисунок 3.5 Товарна модель побудови відділу маркетингу. 
 

                                         В і д д і л и      м а р к е т и н г у

 

 
 

Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки).

      

 

 

 

 

 

 
 

Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.