Дослідження конкурентних переваг підприємства ЗАТ «Галичина»

    Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

      Технічні параметри є характеристикою  технічних і фізичних властивостей  товару, що визначають особливості  галузі та способи його використання, а також функції, які виконує  товар у процесі його використання.

    Економічні  параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

    Нормативні  параметри визначають відповідність  товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

    Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

    Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. 
 

    1.4 Оцінка конкурентоспроможності окремих продуктів

      Оцінки для порівняння зі специфічними  для окремих показників одиниць  переводяться у бальні оцінки  або в розрахунку на 100 або 1000 грошових одиниць.

    Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати по-пит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть форму-ватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції що-до продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурен-тів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існу-вання конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності.

    Особливу  увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє со-бою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».

    Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно вико-ристовувати та розвивати.

    Конкурентоспроможність  підприємства не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конку-рентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

    В умовах ринкової економіки зібрати  всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте  доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну  позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.

    Найчастіше  використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій  його використання. При цьому об’єктами  аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими метода-ми, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

    М. Портер пропонував оцінювати конкурентів  за такими параметрами [1]:

• фінансові цілі;
• відношення до ризику;
• цінності організації;
• системи контролю та стимулювання;
• організаційна структура; система бухгалтерського обліку;
• типи вищих керівників та стиль їхнього управління;
• уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів;

• обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки

    А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [1]:

• стратегічна орієнтація/політика;
• якість продукту;
• організація збуту та реалізації;
• маркетингові можливості;
• виробничий потенціал;
• фінансова ситу-ація;
• рівень наукових досліджень і розробок;
• забезпеченість енергією та си-ровиною;
• географічна локалізація системи виробництва та збуту;
• витрати;
• якість підготовки керівників і персоналу;
• марка/імідж фірми.

    Наведені  показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).

    Аналіз  конкурента має дати відповідь про  напрямки діяльності та способи ведення  конкурентної боротьби, однак це пов’язано  з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств.

    Практика  стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств  для підвищення якості здобутих аналітичних  даних.

    Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

    Підприємства  опиняються в одній і тій самій  стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:

• близька структура асортименту продукції;
• використання однієї системи розподілу;
• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
• пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в екс-плуатації;
• цілеспрямованість на одних замовників;
• задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
• використання подібних прийомів у засобах масової реклами;
• ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування про-дуктів або надання послуг;
• робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;
• ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;
• однакова поведінка на ринку.

    Формуючи  «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

• орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
• спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);
• нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
• можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;
• виробники товарівзамінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

    Основними конкурентами є підприємства, що входять  до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається  конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

    Неабияке  значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

    Головне для будьякого підприємства чи організації  — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

    Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом  цілеспрямованої діяльності набуття  підприємством конкурентних переваг.

    Отже, конкурентоспроможність визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції. Загальна схема оцінки конкурентоспроможності представлена на рисунку 1.1.

     Рисунок 1.1 - Загальна схема оцінки конкурентоспроможності

      2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА  ЗАТ «ГАЛИЧИНА» 

     2.1 Загальна характеристика ЗАТ «Галичина»

     Закрите акціонерне товариство «Галичина» – це молочна компанія, яка працює на українському молочному ринку з 1998 року. Дане підприємство відноситься до підприємств харчової промисловості.

     На  сьогодні молочна компанія «Галичина» є лідером з виробництва кисломолочної  продукції та входить до трійки найбільших виробників йогуртів в Україні. Частка ринку компанії в сегменті йогуртів за підсумками 2009 року становить 14,9%, в  кисломолочній продукції-понад10%.

     «Галичина»  є єдиною повністю українською компанією  серед молочних виробників першого  ешелону. Сьогодні її продукція представлена у всіх регіонах України. Основні  торгові марки: «Галичина», «Мої корівки», «Молочар» та „12 вітамінів“. Це чи не єдина в Україні молочна компанія, яка має власну дистрибуційну мережу, що постійно розвивається. На сьогодні «Галичина» має понад 40 торгових представництв у всіх регіонах України. Всіх їх об'єднує, перш за все, єдністю споживчого призначення вироблюваного специфічного продукту – продукту харчування, що, у свою чергу, визначає специфічні вимоги до вихідної сировини, вживаної технології, системи машин і всієї матеріально-технічної бази і, звичайно ж, до персоналу.

     Всі продукти виробляються з чистого  карпатського молока. Чиста сировина Галичини, висока культура молочарства, традиційна для цього регіону, та сучасні західні технології дозволяють створити продукт високої якості зі справжнім смаком. До складу харчової промисловості входять більше 40 спеціалізованих галузей, підгалузей і окремих виробництв. Ці продукти задовольняють первинні потреби людини, тому роль підприємства очевидна.  

     Організаційна структура ЗАТ «Галичина» виглядає так (рис 2.1) 

     Рисунок 2.1 – Організаційна структура  управління підприємста ЗАТ «Галичина» 

     Представляючи ЗАТ «Галичина» в Україні, то можно  сказати, що вона з багатьма підприємствами співпрацює, наприклад, с «Західною  молочною продукцією» ( Закарпаття), «Концерн Хлібпром» та іншими. В майбутньому «Галичина» і «Західна молочна продукція» планують об’єднатися. Директори цих компаній вважають, що це одночасно знижчать витрати на виробництво і закупівлю сировини і формувати грошовий ресурс для операційної діяльності, крім того, також можлива оптимізація на рівні логістики на етапі збору.