Анатомия человека

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и  предложения, сильные и слабые стороны  компании, имеющиеся возможности  и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю  среду.

Следующим этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные  ориентиры по снижению издержек  производства и обращения;

 

- увеличение (удержание)  доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков  сырья и материалов (в случае  если итоги анализа свидетельствуют  о серьезных угрозах, исходящих  от поставщиков сырья, материалов  и комплектующих);

- стратегические ориентиры  организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в  отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.Формулирование  стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии  и выбора альтернатив состоит  из следующих этапов:

А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся  резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой  для организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в  западных фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем кризисных  ситуаций, характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной  базовой стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста. Стратегия  роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма  проходит этап очень быстро. В течение  этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия. Целью  начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних  возможностей. Данный этап цикла роста  должен производиться как можно  дольше, так как именно на нём  происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

 начало предпринимательской  деятельности;

молодая компания, борющаяся  за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации  в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено очень  много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и  выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами  развития предприятия последние  могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации. Стратегия  стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия  на рынке.

Стратегия выживания. Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы :

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную  на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной  деятельности путем определения  и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и  методов управления.

Как показывает теория и  подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней среде.

Таким образом, выход из кризиса  связан с устранением причин, вызвавших  его, а стратегия и тактика  в антикризисном управлении - это  сам процесс управления выходом  из кризиса.

Существуют факторы рискованного развития предприятия, которые могут  послужить причинами возникновения  кризисных ситуаций. Они подразделяются на две группы:

* внешние факторы, которые  не зависят от предприятия  или на которые предприятие  может повлиять в незначительной  степени.

* внутренние факторы,  которые возникли в результате  деятельности самого предприятия.  Внутренние факторы усиливают действие внешних.

Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса  на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние  два года.

Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается  не в самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость  малая, проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости  средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Разработка правильной стратегии позволяет снизить вероятность или смягчить характер протекания кризиса в организации.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход  из кризиса связан с устранением  причин, вызвавших его, а сам процесс  планирования этого выхода можно  назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Итак, для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием  предприятия -- это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия  должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

Выбор стратегии связан с  решением по поводу одного из следующих  трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в  производстве продукта; 3) фиксация определенного  сегмента рынка.