4. SWOT-анализ — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

    Этот  акроним может быть представлен  визуально в виде таблицы:    

 

    Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ системы  управления предприятия:

    - Использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества своей системы управления?

    - Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон системы управления могут ими стать?

    - Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

    - Какие слабости системы управления требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

    - Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

    - Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

    Итак, SWOT-анализ – это широко распространенная методика анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним.  

    5. PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

    Анализ  выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

    Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, чтобы оценить существующую систему управления с точки зрения её соответствия факторам внешней среды. 

    6. Аналоги и образцы («маяки» и «бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т.д. 

    7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы — методики, исходящие из положения, что рыночная стоимость фирмы должна быть стабильной в длительной перспективе. Динамика стоимости фирмы косвенно отражает также эффективность системы её управления. 

    8. Графические методы представления структур и процессов — большой набор наглядного представления информации о фирме и ее управленческой системе в форме двух- и трехмерных моделей.  

    9. Экспертные оценки — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики системы управления организации.

    10. Матрицы Бостонской консультативной группы и фирмы Дженерал Электрик — классические методики, восходящие к 1950-м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют диагностировать систему управления организации и отдельные её аспекты на разных уровнях управления. 

    11. Анализ структурной гармоничности организации — методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. Фирма или подразделение, где отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями. 

    12. Анализ собственной истории фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация поможет в выработке решений об эффективности управленческой системы по аналогии с прошлым. 

    13. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений – позволяет выявлять динамику ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости фирмы, с последующим анализом причин этой динамики и увязыванием её с деятельностью управленческих систем. 

    14. Стандартизированные тесты и общая симптоматика – раннего оповещения о проблемах впервые были разработаны по заказу American Bankers' Association в середине 70-х гг.

    15. Стандартизированные отраслевые и фирменные системы рейтинга, которые разрабатываются разными рейтинговыми агентствами для оценки рискованности банков, проектов, страховых и других компаний. 

    16. Стресс-тестирование — моделирование рискового поведения организаций, при котором выясняется степень устойчивости системы управления организации при заданных условиях. 

    17. Компьютерные программы — математические модели поведения управленческих систем организаций, которые поддаются формализации и последующему анализу. 

    18. Сценарный анализ — метод анализа поведения управленческой системы организации при условии реализации определенного риска по конкретному варианту развития событий — сценарию. 

    19. SWIFT (Structured what-if technique) — структурированный анализ сценариев методом «что, если». Это один из методов мозгового штурма сценариев, при котором одна группа экспертов задает вопросы, а другая — ищет ответы. 

    20. FMEA (Failure Mode Effect Analysis) — анализ последствий возможных ошибок — метод, весьма похожий на предыдущий с тем лишь различием, что первая группа выискивает возможные ошибки и сбои, а вторая — предсказывает последствия и предлагает методы преодоления последствий. 

    21. HAZOP (Hazard and Operability Study) — методика выявления опасностей, угрожающих работоспособности фирмы, — методика углубленного анализа проблем фирмы на предмет их фатальности или угрозы остановки бизнеса. 

    22. FTA (Fault Tree Analysis) — анализ дерева ошибок — экспертная методика анализа проблемных аспектов системы управления в их взаимосвязи и возможности возникновения «эффекта домино». 

    23. FMECA (Failure Mode Effect and Cause Analysis) — перекрестный анализ ошибок и их причин — аналитическая методика диагностирования и предотвращения рисков, связанных с неэффективностью системы управления. 

    24. ETA (Event Tree Analysis) — анализ дерева взаимосвязанных событий — методика анализа возможных сценариев, возникающих при одних и тех же обстоятельствах, но по-разному управляющихся и приводящих к разным последствиям. 

    Итак, в данном разделе работы мы рассмотрели  ряд методов диагностики систем управления. Некоторые из них заимствованы из других дисциплин (статистические науки, анализ хозяйственной деятельности, риск-менеджмент), другие применяются исключительно при диагностике систем управления.

    Приведенный список методов диагностики систем управления не является исчерпывающим. Для выявления и анализа столь многомернойи многоаспектной системы могут продуктивно применяться самые неожиданные методы, некоторые из которых являются «ноу-хау» консультативных фирм и защищены авторским правом. Очень многое зависит от образованности, личной изобретательности и опыта менеджера, проводящего диагностику.

Заключение

    Итак, в данной работе мы рассмотрели сущность диагностики систем управления, её цели и задачи, предмет, объект и субъект диагностики, виды и направления диагностики, основные её методики и симптомы, указывающие на необходимость проведения диагностики системы управления на предприятии.

    При осуществлении диагностики системы  управления предприятия предполагается следующая последовательность действий:

1. Создание рабочей группы.
2. Составляются схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, выдвигаются предположения о наличии возможных "узких мест".
3. Проводится запрос вторичной информации.
4. В случае отсутствия необходимой информации осуществляются согласование и сбор первичной информации.
5. Анализируются и обрабатываются первичная и вторичная информация на предмет выявления возможных искажений и противоречий при предоставлении данных предприятием.
6. Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критические моменты, проблемы, предлагаются испытанные пути решения и т. д.
7. Проводится процедура тестирования всей полученной информации на предмет (не) подтверждения фактов, выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени, уточнения размеров недополученной прибыли и т. д.
8. Определяются причинно-следственные связи, ведется поиск источника проблем.
9. Описываются бизнес-процессы "как есть" с комментариями о причинах возникающих проблем и прогнозированием их возможных последствий для системы управления.

 
   

10. Формируется перечень предложений по изменению  системы управления.
11. Проводится экспертиза стратегии развития компании (карт, стратегических целей и программ работ по ее выполнению).
12. Предлагается перечень специальных рекомендаций для программы проведения работ.
13. Формируется аналитический отчет о результатах выполнения работ.

Список  использованной литературы

 

1. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио  и связь, 1993
2. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - М.: Инфра-М, 2001.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
6. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 2003.
7. Гасс И.В. Методы диагностики систем менеджмента в организациях : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : СПб., 1999
8. Сербиновский Б.Ю. Теория и методы диагностики производственных систем. Дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05  : Новочеркасск, 2001.