Методы проектирования структур

    ВВЕДЕНИЕ 

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

    Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

• во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
• в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

    Цель  контрольной работы – изучить  управленческие решения в сфере  построения организационных структур.

    1. Принципы построения организационных структур управления 

    При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему  целей и их распределение между  различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая  система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

    Системность самого подхода к формированию структуры  проявляется в следующем¹:

    1. Не упускать из виду ни одну  из управленческих задач, без  решения которых реализация целей  окажется не полной;

    2. Выявить и взаимоувязать применительно  к этим задачам всю систему  функции, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального  директора предприятия до мастера  участка;

    3. Исследовать и организационно  оформить все связи и отношения  по горизонтали управления;

    4. Обеспечить органическое сочетание  вертикали и горизонтали управления.

    Исследование  влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

    I. Этап - выявление и описание элементов  внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

    II. Этап - выявление основных взаимосвязей  между элементами внешней среды,  включая элементы прямого воздействия.

    III. Этап - определение степени разнообразия  элементов внешней среды(изменения,  определённость, обратная связь  )

    IV. Этап - проектирование каждого элемента  организационной структуры с  учётом внешней среды, в которой  данный элемент будет функционировать.

    V. Этап - формирование механизма управления  с учётом специфики элементов  организационной структуры и  её внешней среды.

    Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое  установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется  при решении проблем, связанных  с созданием корпораций, акционерных  обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

    Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции  управления и нормативов численности  как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков  на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру  задач и содержание функций аппарата управления.

    В единой системе должны рассматриваться  и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически  важные проблемы и должен применяться  в органическом сочетании с другими.

    Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько  структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих  поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

    Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям²:

    - Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

    - Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    - Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

    Когда требуется взаимодействие многих звеньев  и уровней управления, разрабатываются  специфические документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию  процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных  процедур разработки и принятия решения  между подразделениями, их внутренними  структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и  информационных потоков с упорядочением  взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при  организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют  лишь организацию управленческого  процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разраб-ротку и принятие управленческих решений. 
 
 
 

    2. Методы проектирования структур 

    Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному  критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

    Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

    Существуют  взаимодополняющие методы³:

    - Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

    Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

    - Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

    К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

    - Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы⁴:

    a) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

    b) Экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя  из взаимосвязей их целей и  т.п.;

    c) Составление карт прав и ответственности  за достижение целей для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности  (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и  управленческие ресурсы); конкретные  результаты, за достижения которые  устанавливается ответственность;  права, которыми наделяется для  достижения результатов (согласовать,  подтверждать, контролировать).