Среди них:
изменение структуры владельцев,
т. е. рост числа и влияния
институциональных инвесторов и
их участие в голосовании на
ежегодных общих собраниях акционеров,
а также рекомендации таких
независимых самостоятельно регулируемых
организаций, как Комитет по
финансовым вопросам корпоративного
управления в Великобритании
и различных акционерных организаций
в США.
Состав Совета
директоров и представительство
в совете остаются важными
вопросами, которые беспокоят
акционеров в Великобритании
и США. Возможно, это происходит
потому, что другие вопросы корпоративного
управления такие, как раскрытие
информации и механизмы взаимодействия
между корпорациями и акционерами,
в основном решены.
Советы директоров
в Великобритании и США меньше
по численности, чем в
Японии. Обследование
100 крупнейших американских корпораций,
проведенное в
1993 г. корпорацией
"Спенсер Стюарт", показало, что
размер Советов директоров уменьшается,
и в среднем в него входит
13 членов по сравнению с
15 в 1988г.
Законы, регулирующие
деятельность пенсионных фондов,
также оказывают влияние на
корпоративное управление. В 1988 г.
Министерство труда США, ответственное
за деятельность частных пенсионных
фондов, постановило, что эти фонды
имеют фидуциарные обязательства,
т. е. выступают "поверенными"
своих акционеров в делах корпорации.
Это постановление оказало сильное
влияние на деятельность частных
пенсионных фондов и других
институциональных инвесторов: они
стали интересоваться всеми вопросами
корпоративного управления, правами
акционеров и голосованием на
ежегодных общих собраниях акционеров.
Следует заметить,
что в США корпорации регистрируются
и учреждаются в определенном
штате, и законы этого штата
составляют основу законодательной
базы по правам и обязанностям
корпорации.
По сравнению
с рынками капитала других
стран, в частности Японии, в
США существуют
самые жесткие правила по раскрытию
информации, и действует четкая
система взаимоотношений между
акционерами. Как уже говорилось
выше, это имеет прямое отношение
к размеру и значению рынка
ценных бумаг в экономике США
и на международной арене.
В англо-американской
модели институциональные инвесторы
и различные финансовые специалисты
следят за деятельностью корпорации
и корпоративным управлением.
Среди них инвестиционные фонды
(например, индексные фонды и фонды,
ориентирующиеся на конкретную
отрасль промышленности); фонды рискового
капитала, или фонды, инвестирующие
в новые корпорации; агентства,
оценивающие кредитоспособность
заемщиков или качество ценных
бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся
на предприятия-банкроты или убыточные
корпорации. В японской же модели
многие из этих функций, как
правило, выполняет один банк.
То есть, в Японии существует
сильная взаимосвязь между корпорацией
и ее основным банком.
Для более
глубокого понимания, сущности
японского стиля управления, представляется
целесообразным рассмотреть главные
различия в самом подходе к
формированию системы управления
в американской и японской
школах менеджмента. Наиболее
существенны различия в следующих
аспектах:
Кадровая
политика в фирмах США обычно
строятся на более или менее
одинаковых принципах по следующим
направлениям.
Американские
фирмы, использующие традиционные
принципы отбора кадров при
приеме на работу, основное внимание
уделяют специализированным знаниям
и профессиональным навыкам. Общими
критериями по подбору кадров
являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе.
В американских
фирмах делается ориентация на
узкую специализацию менеджеров,
так же как и инженеров и
ученых. Американские специалисты,
как правило, профессиональны
в узкой области знаний и
поэтому продвижение их по
иерархии управления происходит
только по вертикали, что означает,
что финансист будет делать
карьеру только в этой области.
Это ограничивает возможности
продвижения по уровням управления,
что обусловливает текучесть
управленческих кадров, их переход
из одной фирмы в другую. В
Японии же, работник, пришедший на
работу является так называемым
«чистым листом» совершенствуя
себя в ходе работы, пройдя
с низшей ступени, по верхнею.
В американских
фирмах при приеме на работу
потенциальные кандидаты проходят
тестирование для выявления профессиональной
подготовки. Обычно каждая фирма
разрабатывает свои критерии
отбора и порядок найма работников.
После приема
на работу проводится процедура
введения в должность, когда
работника знакомят с его обязанностями
в соответствии с инструкциями,
ограниченными его узкой специализацией,
и не знакомят с деятельностью
фирмы в целом и ее организационной
культурой.
В японских
фирмах придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом
участке фирмы, а не по отдельным
ее функциям. Поэтому при повышении
квалификации руководитель отдела
или подразделения выбирает для
освоения новую сферу деятельности,
в которой он раньше не работал.
Японские
фирмы в качестве критериев
применяют: совмещение профессий,
способность работать в коллективе,
понимание значения своего труда
для общего дела, умение решать
производственные проблемы, увязывать
решение различных задач, писать
грамотные записки и умение
чертить графики.
Обычно потенциальные
кандидаты проходят предварительную
проверку способности работать
в полуавтономных коллективах.
В Японии
существует своя специфика в
управлении персоналом, о которой
подробно говорилось в первой
главе. С учетом всего вышесказанного
об особенностях управления персонала
в Японии можно выделить следующие
основные принципы японского
типа управления:
. переплетение
интересов и сфер жизнедеятельности
фирм и работников: высокая зависимость
работника от своей фирмы, предоставление
ему значительных специальных
гарантий и благ в обмен
на преданность фирме и готовность
защищать ее интересы;
. приоритет
коллективного начала перед индивидуализмом,
поощрение кооперации людей внутри
фирмы, в рамках разного рода
небольших групп, атмосфера равенства
между работниками независимо
от занимаемых постов.
В современных
условиях подготовке и переподготовке
кадров менеджеров придается
важное значение как на официальном
уровне, так и на уровне отдельных
фирм.
Каждая компания
практически имеет свою собственную
систему переподготовки. Новые сотрудники
обязаны проходить переподготовку
ежегодно, вследствие чего процесс
обучения идет непрерывно.
В 1985 г.
в США было затрачено 60 млрд.
долл. на все формы обучения
менеджменту, в том числе 13
млрд. долл. на повышение квалификации
менеджеров.
Японские
фирмы тратят на обучение в
расчете на одного занятого
в три- четыре раза больше, чем
американские. В Японии непрерывное
образование является частью
процесса труда, на который
каждый занятый тратит примерно
8 часов в неделю, в том числе
4 часа за счет рабочего времени
и 4 часа - за счет личного.
Основой японской
системы профессионального обучения
в фирмах является концепция
«гибкого работника». Ее целью
являются отбор и подготовка
работника не по одной, а,
по крайней мере, по двум-трем
специальностям, а затем повышение
квалификации на протяжении всей
жизни.
Американские
компании в качестве основной
тактической задачи выделяют
ускорение оборота инвестируемых
средств и увеличение стоимости
акций.
Именно по
этим показателям и определяется
эффективность работы управленческого
аппарата.
Японские
компании в качестве основных
целей оперативного характера
выделяют обычно расширение доли
рынка и увеличение доли новых
товаров в общем объеме выпускаемой
продукции, что, по мнению руководителей
этих компаний, должно обеспечить повышение
конкурентоспособности и прибыли, но не
только в краткосрочной, но и, что более
важно, в долгосрочной перспективе. Подобная
целевая ориентация значительным образом
влияет на производственно-сбытовую стратегию
корпораций, а также на особенности построения
и работы всей системы управления.
Для американской
компании в соответствии с
выбранными тактическими целями
(ориентация на текущую прибыльность)
характерна преимущественная ориентация
на максимальную гибкость системы
управления в плане распределения
и перераспределения всех видов
ресурсов для повышения прибыли
в краткосрочном разрезе. Для
осуществления таких установок
в наибольшей степени подходят
формализованные организационные
схемы с четким формулированием
наборов целей для каждого
руководителя.
В отличие
от этого ориентация японских
компаний на максимизацию прибыли
в долгосрочной перспективе приводит
к тому, что аппарат управления
компании формируется на принципах,
предусматривающих долгосрочное
аккумулирование управленческих
ресурсов, универсальную подготовку
и переподготовку управленческих
кадров с их привязкой к
данной компании в течение
длительного периода времени.
Различия
в тактических установках, определяющих
производственно- сбытовую деятельность,
обусловливают некоторые отличия
в подходах американских и
японских компаний к выбору
наиболее приоритетных сфер деятельности
и направлений развития. Так, в
настоящее время американские
компании направляют большую
часть ресурсов в такие области,
как совершенствование выпускаемых
товаров и технологических процессов.
В результате такой ориентации
большинство средств, выделяемых
на научные исследования и
разработки, сконцентрированы именно
в этих областях, так как такая
структура инвестиций обеспечивает
кратчайшее время их оборота.
Японские
компании наибольшую долю средств
выделят на проведение фундаментальных
исследований и разработок, а
также работы по созданию принципиально
новых образцов продукции. В
результате, хотя в абсолютном
выражении период оборота этой
части финансовых средств затягивается,
изготовление принципиально новых
товаров дает возможность японским
компаниям выпускать более конкурентоспособную
продукцию и тем самым резко
увеличивать объем прибыли, например,
в конце пятилетнего периода.
Анализ ситуации на капиталистических
рынках весьма отчетливо показывает
преимущества тактики, используемой
японскими компаниями в конкурентной
борьбе.
Принципиально
важным моментом, определяющим подход
к практике управления, является
то, что традиционно американские
управляющие были ориентированы
на некие индивидуальные ценности
и результаты, в то время как
японский подход заключается
в обеспечении эффективной деятельности
группы, а не отдельного работника.
При этом вся управленческая
деятельность в американских
компаниях базируется на механизмах
индивидуальной ответственности,
оценке индивидуальных результатов,
выработке четких, количественно
выраженных и, как правило,
краткосрочных целей. Идеальный
американский управляющий обычно
предстает в виде лидера –
сильной личности, замыкающей на
себя весь процесс управления
и способной заставить своих
подчиненных интенсивно работать
выполнять поставленные перед
ними конкретные цели.
Стиль управления,
который преобладает в японских
компаниях, ориентирован, прежде
всего, на групповую деятельность.
Упор при осуществлении управленческих
воздействий делается на включение
каждого, в том числе и руководителя,
в деятельность группы. При этом
создаются условия и принимаются специальные
меры по налаживанию горизонтальных связей
и механизмов координации как внутри групп,
так и между всеми группами в масштабах
компании, что значительно уменьшает возможность
возникновения конфликтов. Поэтому идеальный
управляющий по-японски предстает человеком,
способным обеспечить эффективное функционирование
возглавляемого им коллектива единомышленников,
в котором индивидуальные успехи каждого
непосредственно зависят и связаны с успешной
совместной деятельностью.