Японский
служащий очень тесно отожествляет
себя с нанявшей его корпорацией.
Как высшие должностные лица,
так и рядовые исполнители
считают себя представителями
корпорации. В Японии каждый работающий
убежден, что он важное и
необходимое лицо для своей
компании - это одно из проявлений
отожествления себя с фирмой.
Другим проявлением является
то, что японский работник в
ответ на вопрос о его занятии
называет компанию, где он работает.
Многие служащие редко берут
дни отдыха, и часто не полностью
используют свой оплачиваемый
отпуск, так как убеждены, что
их долг работать, когда компания
в этом нуждается, тем самым
проявляя свою преданность компании.
Теоретически,
чем дольше человек работает
в организации, тем сильнее
должно быть его само отождествление
с ней. Японские корпорации
гарантируют своим служащим работу
и используют систему вознаграждений,
основанную на трудовом стаже,
для того, чтобы предотвратить
уход работника в другую фирму.
Перешедший в другую компанию
лишается трудового стажа и
начинает все сначала. Вся система
пожизненного найма основана
на гарантии занятости работника
и на гарантии его продвижения.
В свою очередь, каждый служащий
или рядовой работник получает удовлетворение
от собственной эффективности в работе,
зная, что его действия когда-нибудь будут
обязательно оценены.
Занятость
в Японии имеет особое значение.
Это не только вопрос контракта
между работодателем и работником.
Она имеет эмоциональный и
моральный подтекст.
Японские
рабочие трудятся методично и
преданно. Они пунктуальны.
Возможно
лишь небольшое расслабление
в последние полчаса работы. У
японских рабочих природная любовь
к чистоте и элегантности. У
них очень развито чувство
долга. Они гордятся своим мастерством.
Они получают огромное удовлетворение
от хорошо сделанной работы
и чувствуют себя несчастливыми
в случае неудачи. У них нет
чувства, что их эксплуатирует
фирма. Японским рабочим не
возбраняется выражать гордость
за свою работу, так же, как
и выражать свою преданность
фирме.
Пожизненный
найм - это не юридическое право.
Его утверждение - дань традиции,
возможно, имеющей начало в первобытной
общине и получившей законченную
форму в японском феодальном
обществе. Фирма морально обязана
заботится о своем работнике
вплоть до выхода на пенсию.
Штат комплектуется на основе
личных качеств, биографических
данных и характера. Лояльность
ценится больше, чем компетентность.
К каждому рабочему относятся
как к члену семьи. Точно
также, если возникают финансовые
трудности, все достойно переносят
сокращение доходов.
В таких
обстоятельствах менеджмент персоналом
особенно важен. Японские менеджеры
верят, что люди - это величайшее
достояние. При отборе претендентов
для менеджмента высшего уровня
больше всего ценится способность
руководить людьми.
Японцы обладают
определенными качествами, которые
незаменимы в менеджменте промышленностью.
Один эксперт сказал: «В Японии
каждый существует не как индивидуум,
а исключительно как член большой
группы». Личность отожествляет
себя с группой. Ее устремления
- это устремления группы; человек
гордится работой этой группы.
Он отдает себе полный отчет,
что является членом команды,
и не стремится к личному
авторитету. Его всегда интересует
успех команды. Все это усиливает
координацию в организации производства,
а личные трения сводятся к
минимуму.
Поскольку
фирма должна функционировать
как одна сплоченная команда,
то больше всего ценятся такие
качества, как взаимное доверие,
сотрудничество, гармония и полная
поддержка в решении задач,
стоящих перед группой.
Индивидуальная
ответственность и индивидуальное
выполнение работы сознательно
затушевываются. Целью является
улучшение работы группы и
усиление групповой солидарности.
Таким образом,
менеджмент всегда рассуждает
с позиции группы. Группа отвечает
за успех дела так же, как
и за неудачи. Поэтому отдельных
работников редко упрекают за
неудачи, особенно если это
творческие неудачи или связанные
с рискованным предприятием. В
японских фирмах решение принимается
группой. Подчиненные формулируют
свои предложения и передают
их заинтересованным лицам. После
того как групповым обсуждением
поставлены общие задачи, каждый
работник определяет свои собственные
и приступает к их выполнению.
Если будет замечено, что подчиненный
не в состоянии контролировать
ситуацию, менеджер среднего звена
вмешается и будет самолично
осуществлять руководство. Такое
отношение внушает уверенность,
что личные неудачи и ошибки,
в общем-то, не беда, старший всегда
поможет выйти из сложного
положения. Таким образом, акцент делается
не на избежание неудач, а на достижение
положительного результата. Это требует
взаимопонимания.
Человек нуждается
в самоуважении: он любит нести
ответственность и совершенствовать
свои знания и мастерство. В
этом случае, как считают японцы,
у него долгая творческая жизнь.
Направленность усилий на решение
задач фирмы ведет к его
собственному развитию и прогрессу
фирмы. Менеджеры в Японии постоянно
разъясняют цели и политику
компании своим рабочим, которые
могут свободно высказывать свое
мнение по этому поводу. Рабочие
имеют свободный доступ к администрации.
Успех фирмы - это и их успех.
Историческими
предпосылками управления качеством
явилось общегосударственное движение
«за отсутствие недостатков», которое
переросло в комплексный метод
управления качеством. Это движение
оказало существенное влияние
не только на качество товаров,
но и на осознание ответственности
каждым рабочим за качество
выполненной работы, развивая в
них чувство самоконтроля.
Изначально
система контроля и управления
качеством основывалась на кружках
качества. Задачами, которых в рамках
общей деятельности по управлению
качеством на предприятии являются:
1. содействие
совершенствованию и развитию
предприятия
2. создание здоровой,
творческой и доброжелательной
атмосферы на рабочем участке
всестороннее развитие способностей
работников и ориентация на
использование этих возможностей
в интересах фирмы.
Комплексное
управление качеством проникает
в сознание людей и помогает
выявить ложную информацию. Оно
помогает фирмам избежать использование
ошибочных данных о выпуске
и реализации продукции. «Знание
- сила» - вот лозунг комплексного
управлением качеством.
Примечательны
три основные черты японских
промышленных организаций: во- первых,
пожизненная занятость, во-вторых,
влияние стажа на оклады и
зарплату и, в-третьих, организация
профсоюзов.
Японский
менеджмент принимает профсоюз
как законного посредника между
управлением и рабочими в вопросах
заработной платы. Но поскольку
профсоюзы в Японии не разделяются
по профессиям, а являются союзом
рабочих одной фирмы, то они
разделяют такие ценности менеджмента,
как производительность, прибыльности
и рост. Это не означает, что
профсоюзы раболепствуют: они
сохраняют свою независимость.
Они постоянно следят за правильным
соблюдением всех согласованных
норм.
Профсоюзы
отдают себе полный отчет в
том, что рабочие могут повысить
свой уровень жизни только
путем повышения производительности,
поэтому они начали сотрудничать
с менеджментом. Необходимо постоянное
объединенное консультирование
по всем вопросам, оказывающим
влияние на производительность.
Процесс модернизации не прямолинеен.
Может возникнуть переизбыток
рабочей силы. Но все эти проблемы
решаются путем сотрудничества.
Профсоюзы в Японии постоянно
ищут пути и методы улучшения
жизни рабочих без ущерба для
фирмы. Они понимают, что условия
жизни рабочих в конечном счете
зависят от процветания фирмы.
Они критически изучают и при
необходимости подвергают сомнению
цели и политику менеджмента.
Таким образом, они могут развивать
конструктивные отношения с менеджментом,
сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют
с менеджментом в социальной и благотворительной
деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно
стремятся повышать уровень сознательности
рабочих.
Необходимо
отметить, что значимость, ресурсы
и власть менеджмента несопоставимы
с ресурсами профсоюзов. Но лидеры
союза и менеджмент разделяют
два основных предположения: во-первых,
процветание фирмы создает условия
для решения других задач, а,
во-вторых, ненависть друг к другу
никому не идет на пользу.
В целом,
в Японии меньше жалоб и
претензий к менеджменту по
двум основным причинам: во-первых,
японский рабочий не чувствует
себя притесненным, во-вторых, он
считает свою работу более
важным делом, нежели права
или убеждения. Истоки этого
кроятся в том, что управляющие
японских фирм уделяют огромное
внимание благосостоянию своих
рабочих. Это, естественно, повышает
их доверие как к менеджменту,
так и к профсоюзам.
Глава 2. Сравнительный
анализ Японской школы менеджмента
2.1. Сравнение
с Англо-Американской моделью
Англо-американская
модель применяется в корпорациях
Великобритании,
США, Австралии,
Новой Зеландии, Канады и некоторых
других странах. Она характеризуется
наличием индивидуальных акционеров
и постоянно растущим числом
независимых т.е. не связанных
с корпорацией акционеров (они
называются "внешние" акционеры
или "аутсайдеры"), а также
четко разработанной законодательной
основой, определяющей права и
обязанности трех ключевых участников:
управляющих, директоров и акционеров
и сравнительно простым механизмом
взаимодействия между корпорацией
и акционерами, и между акционерами
как на ежегодных общих собраниях,
так и в промежутках между
ними.
Акционирование
– это обычный способ накопления
капитала корпорациями
Великобритании
и США. Поэтому неудивительно,
что в США образовался крупнейший
в мире рынок капитала, а Лондонская
биржа – третья в мире по
капитализации рынка после Нью-Йорка
и Токио. Более того, существует
причинно-следственная связь между
преобладанием акционерного финансирования,
размерами рынка капитала и
развитостью системы корпоративного
управления. США являются крупнейшим
рынком капитала и одновременно
местом наиболее развитой системы
голосования по доверенности
и небывалой активности независимых
(институциональных) инвесторов. Последние
также играют важную роль на
рынке капитала и в корпоративном
управлении
Великобритании.
Англо-американская
модель, развивавшаяся в условиях
свободного рынка, предполагает
разделение владения и контроля
в наиболее крупных корпорациях.
Это юридическое
разделение очень важно с деловой
и социальной точек зрения, т.
к. инвесторы, вкладывая свои
средства и владея предприятием,
не несут юридической ответственности
за действия корпорации. Они передают
функции по управлению менеджерам
и платят им за выполнение
этих функций как своим агентам
по ведению дел. Плата за
разделение владения и контроля
и называется "агентскими услугами".
Интересы
акционеров и менеджеров не
всегда совпадают. Корпоративное
законодательство, действующее в
странах, которые применяют англо-
американскую модель управления,
решает это противоречие разными
способами.
Самый важный
из них – это избрание акционерами
Совета директоров, который становится
их доверенным лицом и начинает
выполнять фидуциарные обязательства,
т.е. действовать в пользу акционеров
при осуществлении функций контроля
над управлением.
Увеличение
числа институциональных инвесторов
привело к усилению их влияния.
В свою очередь, это повлекло
за собой законодательные изменения,
способствующие их активизации
как участников корпоративных
отношений.
Традиционно,
председателем Совета директоров
и главным (генеральным) исполнительным
директором являлось одно и
то же лицо. Часто это приводило
к различным злоупотреблениям, в
частности к концентрации власти
в руках одного человека (например,
совет директоров контролируется
одним человеком, являющимся одновременно
председателем и главным исполнительным
директором); или концентрации власти
в руках небольшой группы лиц;
Правление и/или Совет директоров
пытаются удерживать власть в
течение длительного периода
времени, игнорируя интересы других
акционеров ("укоренение"); а также
к грубому нарушению интересов
акционеров. В настоящее время
и американские, и английские
корпорации тяготеют к включению
в Совет директоров все большего
числа независимых директоров.
Существует
ряд факторов, которые способствовали
увеличению числа независимых
директоров в совете директоров
корпораций Великобритании и
США.