Личность руководителя

позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно  для руководителя.

Он «всегда на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии

находится, насколько  выражены у него проявления «волевой натуры», насколько

он в глазах других «владеет собой», существеннейшим  образом влияет и на

восприятие его  подчинёнными, на его принятие или  непринятие ими. Это

определяет и  общую эффективность его деятельности, т.е. его авторитет.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1.            Субъективный контроль за экспрессивными  проявлениями своих

эмоциональных и  волевых состояний, за своим поведением в целом.

2.            Умение владеть средствами экспрессивного  воздействия на

подчинённых (в  частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е.

эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего

владеть собой  человека.)

3.            Умение использовать экспрессивные  средства как канал информации  о

других – подчинённых. Это своего рода диагностическое  умение руководителя,

когда он по внешним  и чаще всего по эмоционально-экспрессивным  проявлениям

получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им.

Диагностические умения складываются из точности межличностной  перцепции,

экспрессивной чувствительности и психологической проницательности.

[7]

     Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом

авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность – вот

главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и

служат основой  для любой личностной оценки. Они  важнейшие, но не единственные.

Согласно проведённым  опросам, для коллектива значимы  и такие качества как,

справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово,

обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно

коррелируют с  психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные  личностные особенности оказывают  непосредственное влияние

на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими

воспринят.

     §3: Социально-демографические характеристики руководителя как фактор

восприятия  его подчинёнными.   3.1. Пол руководителя как фактор

восприятия  подчинёнными.

Руководители-женщины  в настоящее время представлены во всех сферах деятельности.

Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины

справляются со своей  работой. Больше того, есть сферы производства, где только

руководитель-женщина  имеет шансы на успех. Например, предприятия, где работают

в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским

коллективом имеет  свою непростую специфику. Чем же отличается

руководитель-женщина  от руководителя-мужчины? На основании  проведённых

исследований[8] можно говорить о том, что

отличает руководителя-женщину  от руководителя-мужчины: высокая

проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный

самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии

решений чаще опираются  на интуицию, чем на логику. Любую  информацию

воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в  общении,

отношениях. А поэтому  здесь уместно отметить, что руководители-женщины

проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес  к межличностным

отношениям. Руководящая  работа, которой они поглощены  полностью, восполняет в

известной мере неполноту  личной жизни. Мужчины, работающие под  их

непосредственным  руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений

– говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить:

«Чувствуем, что  надо именно так и всё».

В смешанных коллективах  женщины реже становятся лидерами (руководителями) и

проявляют меньшую  склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.

Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к

деятельности руководителя-женщины  показали, что: только 5,1% отметили, что

хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно;

38,6% высказались  отрицательно, у остальных не  было твёрдого мнения на этот

счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в  прогнозировании поведения и

принятия решения  у женщин-руководителей, так как  в их мыслительной

деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие

эмоциональных реакций  и противоречие между женской  сущностью и выполняемой

социальной ролью.

При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью

в решении групповой  задачи, а также стремлением доминировать в группе в силу

наличия определённого  культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской

роли ожидают  и соответствующего поведения.

      3.2. Возраст руководителя как фактор восприятия подчинёнными.     

Процесс развития личности характеризуется динамичностью  и гетерохронностью.

Каждому возрастному  периоду свойственны особые качественные сочетания

основных структур компонентов личности, на основании  которых можно говорить о

том или ином отношении  работников к руководителям.

В результате проведённых  исследований[9]

были получены следующие оценки руководителей  разных возрастных категорий: пик

«расцвета» руководителей  предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50

лет. Наивысшие  оценки, полученные руководителями этого  возраста, показывают,

что именно к этому  возрасту достигается оптимальное  сочетание знаний,

жизненного и  производственного опыта, коммуникативных  навыков руководителя с

его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам

«человек достигает  расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и

чётких целей, позволяющая  добиться стабильности на профессиональном поприще.».

В этом возрасте, - отмечает Э. Эриксон[10]

, - развивается  максимальная потребность в самореализации.

Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории

в сочетании с  опытом, мудростью, умением принимать  решения и т.д. приводит к

восприятию его  подчинёнными как наиболее эффективного руководителя.

Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51 – 60 лет) оцениваются

значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом  факторов. В числе них можно

назвать следующие:

     1. для возрастной группы 31 – 40 лет: примерно к 30 годам у человека

завершается профессиональное самоопределение личности и происходит

профессиональная  стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на

руководящую должность, характерно отсутствие практического  опыта, необходимых

технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к

производству эти  недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые

годы работы в  процессе адаптации происходит отсев  профессионально непригодных

людей, и таким  образом, в выборку более старших  возрастных групп не попадают

люди, которые в  предыдущих возрастных группах могли  оказаться в должности

случайно. Молодые  руководители имеют существенный отрыв  в оценках также, потому

что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как  правило, в этом возрасте

происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и

ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают

широкий общественный резонанс.

Влияние на восприятие молодых управленцев работниками  оказывают социальные

стереотипы прошлых  лет, которые не связывают успешность директорской

деятельности с  молодостью. Руководители моложе 40 лет  по-прежнему

воспринимаются  стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят

оптимальное сочетание  опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними

связывают свои ожидания работники – «они могут сделать  для предприятия

многое».

     2. для возрастной группы 51 – 60 лет: снижение оценок качеств личности

руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими

факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В  этом возрасте

(51-60 лет) физическая  активность снижается. Хотя инерция  работы сохраняется,

перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка

мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с  учётом своего

профессионального статуса, физического состояния  и положения дел в семье» (Ш.

Бюлер).

Важно отметить, что  подобные исследования[11]

, проводимые в  экономически высоко развитых  странах мира, дали иные результаты.

Так, например, средний  возраст президентов (и руководителей) в крупных японских

компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст – это  во многом опыт, это

не только природная, но и в значительной степени и  социально детерминированная

характеристика  человека, в том числе руководителя».[6,с.12]

Исходя из проведённых  исследований и приведённых выше примеров можно сделать

вывод о том, что  и пол руководителя и его возраст  оказывают непосредственное

влияние на восприятие его подчинёнными.

                                 Выводы.                                

1. Анализ различных  подходов к изучению личности  руководителя показал, что у

авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры

личности руководителя;

     2. Социально-демографические характеристики оказывают

       непосредственное влияние на  восприятие руководителей подчинёнными:      

     ·        По проведённым исследованиям можно сказать о

том, что пол руководителя оказывает существенный, хотя порой и не объективный

отпечаток на восприятие им его  подчинёнными. Опираясь на результаты