1. Уклонение – человек старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание – не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
3. Принуждение – превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.
4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

2 Анализ производственного конфликта

   Существует  некая дистрибьютор ООО «Компания». В ней работал супервайзером Евгений Викторович. У него в подчинении было 6 человек – торговых представителей. В их задачи входила реализация продукции дистрибьютора в торговые точки, поиск новых клиентов, отслеживание дебиторской задолженности и пр. По понедельникам, средам и пятницам Евгений Викторович проводил утреннее собрание в офисе фирмы на улице Салова. Собрание начиналось в 9.00. Там подводились итоги, промежуточные или окончательные, ставились цели и задачи, объяснялись спеццели (например, выставлялся план по какой-либо отдельной позиции), проводились небольшие тренинги продаж и т.д. Каждый торговый представитель должен был являться на собрание без опозданий, при этом у него должны быть заполнены отчеты, составлен план мероприятий на сегодняшний день и заполнен маршрутный лист. В компании строгий дресс-код – брюки, рубашка (голубая, серая, белая), галстук, гладко выбритое лицо (если усы или борода – подстрижены), девушкам – блузка/джемпер, брюки/юбка, неброский макияж, уложенные волосы. После собрания, а при его отсутствии – с 9.00, сотрудники должны выезжать на территорию, согласно маршруту посещать торговые точки, предлагать продукцию, формировать заказ и скидывать его диспетчеру, искать новых клиентов и заключать с ними договора, записываться на получение оплаты за товар и т.д. Обязательно в день посещение от 15 до 20 торговых точек. Рабочий день длится до 18.00. В случае необходимости (заведующая приходит поздно, оплата за товар производится после 19.00 и т.п.) рабочий день продлевается.

   У Евгения Викторовича сотрудница ушла в декрет, и ему понадобился  новый торговый представитель. К нему попросился его приятель Константин. Кое-какой навык продаж у него был, плюсом было и наличие собственного автомобиля, к тому же они были в неплохих отношениях и Евгений Викторович нанял Константина.

   В первые дни все шло неплохо – Константин присматривался к товару, знакомился с заведующими магазинов, Евгений Викторович на практике показывал ему, как нужно продавать, работать с отказами и т.д. Однако через пару недель в понедельник с утра Константин позвонил руководителю и сказал, что плохо себя чувствует и не приедет на собрание, возможно вообще не будет работать в этот день. В общем-то ситуация не новая, со всеми случается, Евгений Викторович разрешил взять день за свой счет. Но ситуация повторилась вновь через неделю. Константин начал пользоваться тем, что у него с Евгением Викторовичем приятельские отношения, надеялся на то, что ему все простят, друзей ведь не подставляют и не кидают. Евгению Викторовичу не хотелось портить личные отношения, и он какое-то время спускал ситуацию на тормозах, хотя Константин мог выйти на работу в неопрятной одежде, без галстука и небритый, посещал гораздо меньше торговых точек, чем положено, заказы делал маленькие, хотя изначально делал успехи и даже мог выйти на выполнение плана и получить премию.

   Евгений Викторович по натуре неконфликтный человек и старается проблемы решать мирным путем. Он пытался поговорить с Константином о его поведении, разъяснить ему требования, предъявляемые к работе торгового представителя. Беседовал он с ним не как руководитель с подчиненным, а как приятель. Константин не воспринял всерьез разговор и продолжил вести себя так же. Тогда Евгений Викторович решил уладить конфликт административным путем – ввел штрафы за опоздание и неряшливый вид, начал жестко контролировать посещение торговых точек и заполнение отчетов и пр. Другие торговые представители, которые позволяли себе немного уклоняться от требований, при введении системы наказаний начали работать, как положено. Константин, вновь надеясь на дружбу с начальником, считал, что эти нововведения пройдут мимо него. Евгений Викторович пригрозил увольнением, решив, что приятельские отношения скорее можно будет сохранить, если они не будут работать вместе, да и такой сотрудник много пользы не принесет, ему в команде нужен продавец, а не друг.

   Поскольку Константин не желал нормально работать, у него в принципе пропал интерес к торговле, Евгений Викторович уволил его и занялся поисками нового торгового представителя.

   Личные  отношения не испортились, так как  Константин, задним числом, понял, что вел себя неправильно.

   С точки зрения типа это конфликт целей (интересов) – Евгений Викторович ждал от Константина высоких продаж и выполнения планов, а тот, в свою очередь, надеялся на получение высокой заработной платы за ничегонеделание за счет приятельских отношений с руководителем. Поскольку конфликт произошел между уровнями, то можно сказать, что он вертикальный. По другой типологии – внутригрупповой, в некоторой степени – межличностный.

   Участниками конфликта являются супервайзер Евгений Викторович и торговый представитель Константин.

   Этот  конфликт порожден причинами, связанными с трудовым процессом, а именно – невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения», расхождением целей руководителя и подчиненного. Также в качестве причины можно выделить необъективность руководителя – Евгений Викторович, вследствие дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения, прощал Константину его поведение. Хорошо, что этот процесс длился недолго (месяц-полтора), иначе конфликт мог бы перерасти в более масштабный – другие сотрудники стали бы требовать такой же снисходительности и к себе.

   Конфликт  прошел через все стадии. Зарождение – прием Константина на работу.

   Созревание  – первые дни работы, оценка ситуации, первая усталость после рабочего дня.

   Инцидент  – первый прогул.

   Столкновение (конфликт) – ожидания Евгения Викторовича  относительно Константина не оправдались, он безответственный, ненадежный. Евгений Викторович требует от подчиненного выполнения обязанностей, а тот, надеясь на дружеские отношения, ведет себя, как ему вздумается.

   Развитие  – дальнейшее невыполнение Константином работы, прогулы, опоздания, попытки Евгения Викторовича разрешить вопрос мирно, просто поговорив, затем введение административных методов – штрафов.

   Последствия – этот конфликт оказался деструктивным. Эффективность работы группы снизилась, Евгений Викторович вынужден тратить  время на разрешение ситуации с Константином. В итоге его пришлось уволить и искать нового сотрудника.

   Главной ошибкой Евгения Викторовича  было то, что с Константином он вел  себя не как руководитель, а как  приятель, то есть он ставил себя на один уровень с ним, хотя фактически был выше и должен был жестко пресечь все попытки к нерациональному поведению.

   Конфликт  был разрешен за счет устранения одной  из сторон – увольнения Константина. Третьи лица не привлекались.

   Стиль поведения Евгения Викторовича  можно назвать сглаживание, так  как он не пытался решить проблему, а просто свести ее к минимуму. Скорее всего, если Константин стал бы вести себя чуть лучше, то вопрос был бы для Евгения Викторовича закрыт, конфликт перешел бы в длительный – торговый представитель продолжил бы пользоваться своим привилегированным положением, что могло вызвать непонимание и зависть со стороны коллег.

Заключение

   Представленный  пример конфликта демонстрирует, к  каким последствиям может привести неверный подход к урегулированию проблем. Производственные конфликты опасны тем, что подрывают стабильность компании, отдела, группы, снижают эффективность работы. Руководитель вынужден тратить время на разрешение конфликта, вместо выполнения своих прямых обязанностей.

     Важный  конфликтогенный фактор – необъективность  руководства организации. Завышенная или заниженная оценка подчиненного, его деятельности приводит к возникновению конфликтных ситуаций, из которых не всегда удается выйти без потерь.

     Приведенные в качестве примера конфликт возможно было разрешить конструктивно, если бы изначально были поставлены рамки – на работе мы руководитель и подчиненный, вне – приятели. Евгению Викторовичу стоило вести себя жестче, не ставить Константина выше других, не давать ему поблажек. Также ситуация могла бы разрешиться, если бы Константин был более ответственным и обязательным. То есть свою роль в этом конфликте сыграли личные качества каждого участника.

   Главная задача руководителя – пресекать  возникновение конфликтов, в случае, когда это не удается – минимизировать их деструктивность. При урегулировании конфликта – необходимо ориентироваться на цели фирмы, а не на свои личные предпочтения.

   Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации руководителя, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т.п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, руководитель сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами.

Список  использованной литературы

1. Краткий психологический  словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошевского. – Москва.
2. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... – Москва, Дело, 1993.
3. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.
4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
6. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.
7. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.
8. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000.
9. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч. трудов «В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией».-М.2000.-№ 3.
10. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и  «Управление персоналом», М.ЮНИТИ-ДАНА, 2005
11. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/  М.ИНФРА, 1998
12. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003
13. Конфликтология. Вопросы – ответы. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. В.П. Ратникова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 240с.
14. Регнет Эрика. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления/ Пер.с нем – Х.: Изд-во Института и прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005
15. Библиотека «пси-фактора». Бизнес-психология. Режим доступа: http://psyfactor.org/lybr31.htm
16. М. Мескон. Основы менеджмента. Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html
17. Н. Я. Сацков. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. Конфликты, их разрешение и направления формирования нормальных взаимоотношений в коллективе. Режим доступа: http://polbu.ru/satskov_prmanage/ch27_all.html