Точка безубыточности

 

Выходит, что  ту же выручку 2600 мы могли получить "меньшими усилиями" - меньшими затратами (затраты в базовом варианте - 1560 руб./мес., точка безубыточности - 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими  ценовыми коэффициентами.

• Конечно, на наши рекомендации может наложить вето рынок, но и с ним можно  договориться. Деньги, "высвободившиеся" за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию фаворита В.
• Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.

Пример  Камаза 

• Достижение  критической точки является одним  из самых распространенных задач, стоящих  в настоящее время перед отечественными предприятиями.
• В 1993 году для достижения точки безубыточности КамАЗ развернул производство на других заводах объединения. Во временные технологические цепочки были задействованы все подходящие мощности

• Явно  завышенные социалистические планы  уже перестали быть ориентиром, поэтому  на первый план в реконструкции вышло  не количество, а возможность оперативно реагировать на потребности рынка. Установленное при рождении КамАЗа оборудование было технологически жестким. Со временем стало ясно, что у  потребителей разные пожелания. Не случайно во всем мире такое распространение  получили гибкие технологии.

• В этих условиях негибкие, пусть и  производительные мастодонты обречены на вымирание. В первую очередь гибкой решено было сделать линию обработки  блока цилиндров. Начавшаяся в 1996 году структурная перестройка компании привела к воссоединению производства.
• Руководство прекрасно осознавало проблему критических точек. Тогдашний генеральный директор завода Николай Бех говорил: «25 тыс. автомобилей в год - это минимум, при котором можно содержать АО. Без развития, чтобы быть в нулевом сбалансированном режиме. Совместно с иностранными аудиторами нами просчитано, что каждый новый автомобиль плюс к этим 25 тыс. должен давать 3-4 тыс. долл. прибыли».

• К концу 1996 года удалось существенно  сократить издержки - отделение "КамАЗ-Дизель" стало первым в структуре КамАЗа, вышедшим на заветный порог безубыточности. Это достигнуто благодаря 40-процентной экономии энергии и почти двукратному  повышению производительности труда. При этом численность персонала  сократилась с 13 до 8,6 тысячи человек. ... 
  Порог безубыточности  составил 25 тысяч грузовиков в год. Собрано было 25 102 двигателя

• Но  успех оказался не устойчивым. По этой причине в 1997 г. было полностью сменено  руководство фирмы. Новые менеджеры  пошли по иному пути: если нельзя резко увеличить размеры продаж, то надо снизить издержки. И началась распродажа ненужного имущества фирмы, которого оказалось до удивления много: собственный речной порт, железнодорожная ветка, автопарк на 400 автомобилей, огромное число неиспользуемых станков, и даже 10 прогулочных яхт!

• Достичь точки безубыточности, однако, не удалось этого. Слишком запущена была ситуация, да и объемы производства снова катастрофически упали. В 1997-99 гг. КамАЗ балансировал на грани банкротства, а управление предприятием переходило из рук в руки. И все же усилия были не напрасны.

• Благодаря сокращению издержек критическая точка  постепенно снижалась. А производство грузовиков после начала в стране подъема несколько увеличилось. В 2001 г. КамАЗ получил-таки прибыль. Впрочем, успех пока неустойчив: стоило в 2002м чуть-чуть упасть спросу, и вновь появились убытки.

 

Выпуск грузовых автомобилей на КамАЗе (тыс. шт.) 

 

 

 

 

 

 

 

1995

1996

1998

1999

2000

2001

2002

1  

1

1

Список  использованной литературы 

1. до  точки... Безубыточности// The Chief. – 2002- №2- с. 14-18.
2. Игнатов А. В. Нахождение точки безубыточности для сети продовольственных магазинов//Маркетинг в России и за рубежом. – 2004 -  №4 –с.12-18Грязнова А. Г., Юданов А. Ю. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2004. – 592 с.
3. Васина А. Дойти
4. Солопов А. Камаз, мотор - дубль два 
   // За рулем. – 2004 - №3 – с 28-30