3. Применение системы  грейдов на ООО  “ЛУКОЙЛ-Пермь”

 

ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” является частью международной нефтяной компании “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг  Лтд.” и работает в качестве оператора  российских нефтедобывающих проектов холдинга. Годовой объем добычи нефти – около 10 млн. тонн, численность персонала – 3960 чел.

Приоритетное  направление стратегии ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” – динамичное развитие, предполагающее совершенствование производственной и технологической базы, поиск  и внедрение самых безупречных методов управления (в т. ч. персоналом) в целях повышения акционерной стоимости компании и ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках. Основная цель в области политики управления сотрудниками – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечение к работе в организации лучших специалистов. Подобный подход предопределил создание наиболее эффективной для предприятия модели оплаты труда, к которой предъявлялись следующие требования: 

• ориентация  и мотивация работников на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании;
• обеспечение конкурентного уровня оплаты труда для привлечения в организацию лучших специалистов отрасли;
• справедливое и объективное вознаграждение и поощрение сотрудников за их успехи;
• гибкая и адекватная реакция на изменения на рынке труда и внутри предприятия, а также на региональном и отраслевом рынках.

 

Этим  требованиям соответствует система  начисления заработной платы по методологии Hay Group, которая внедрена в головной организации “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд” в 2003 г.

Проект  системы по данной методологии, реализованный  в ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь”, существенным образом изменил подход к установлению базовой части оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, обеспечив  большую обоснованность размера их должностных окладов. Устранены недостатки, присущие ранее действовавшей системе: сложная 14-разрядная тарифная сетка не обеспечивала однозначного соответствия между уровнем оплаты труда, квалификацией и сложностью работ, а схема премирования за основные результаты хозяйственной деятельности фактически превратилась в постоянную часть заработной платы. 
 
 
 
 

Описание  должностей.

В “ЛУКОЙЛ-Пермь” описание должностей производилось  на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам  с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

За проект описания должности отвечал начальник соответствующего подразделения, которому специально обученные сотрудники отдела труда и заработной платы оказывали методологическую поддержку. Как показывает практика, разработка и согласование описания одной позиции (которое производилось по строго определенной форме) занимает от двух до семи рабочих дней. Методологическое руководство и контроль качества осуществляли консультанты Hay Group. 

Описание  работы состояло из двух частей:

• Задачи и обязанности сотрудника в данной должности, характер работы, особенности коммуникаций, уровень подчиненности и/или руководства.
• Цель работы и ее вклад в бизнес, а также то, как данный вид деятельности сочетается с другими в компании.

 

Описание  каждой позиции проводилось в  соответствии со следующими требованиями:

• представление информации в таком виде, который позволяет легко понять специфику работы;
• согласование с описанием связанных с ней других видов деятельности;
• содержание необходимых сведений для дальнейшей оценки работы.

 

На основе утвержденных описаний проводилась оценка должностей. 

Оценка  должностей.

Методология системы оплаты труда Hay Group включает комплекс теоретически обоснованных и  апробированных алгоритмов, по которым  определяется “стоимость” каждой должности в баллах.  

Согласно  методике оценка позиции проводится по трем критериям:

• Требования к объему специальных и общих знаний и навыков, полученных в результате обучения и опытным путем, которые необходимы исполнителю для выполнения работы на приемлемом уровне.
• Оценка области деятельности и сложности вопросов, которые решаются сотрудником в данной должности.
• Оценка уровня полномочий при осуществлении функций (принятии решений) и ответственности за конечный результат, т. е. за действие и его последствия.

 

Каждый  элемент критерия оценивается в баллах. Их общая сумма по данной позиции указывает на ее относительный “размер” в сравнении с другими в компании. Все должности выстраиваются по убыванию значения суммы полученных ими баллов и сводятся в итоговую таблицу. По оценкам формируются группы, каждой из которых присваивается разряд, имеющий числовое (от 1 до 9) и буквенное (А или В) обозначение.

Описание  и оценка должностей топ-менеджеров (к ним относятся заместители  генерального директора, которым делегированы полномочия и ответственность за реализацию отдельных функциональных направлений) проводилась по той же методике, что и для остальных позиций. В первую очередь оценивались должности руководителей, затем подчиненных им менеджеров и специалистов. На всех этапах в этой работе принимали участие сотрудники службы персонала (отдела труда и заработной платы управления персоналом) и консультанты. 

Установление  должностных окладов.

Референтный оклад – средний оклад для  каждого разряда в сетке, рассчитанный исходя из финансовых возможностей компании и состояния регионального и отраслевого рынка труда. Он отражает уровень заработной платы, который фирма готова предоставить человеку, в полном объеме отвечающему обычным требованиям к работе на занимаемой должности.

а последней  стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд (разряд), который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” системы оплаты. Минимальные разряды устанавливаются в основном новым работникам; максимальные могут иметь отдельные сотрудники за особые заслуги по результатам индивидуальной оценки итогов деятельности за год.

Кроме того, оклад каждого человека определялся  с учетом поправочного коэффициента (”входного балла”), который учитывал стаж работы на предприятии и в отрасли, полученные награды, уровень образования. “Входной балл” рассчитывается для каждого сотрудника только один раз – при переходе к новой системе оплаты труда, а также при приеме новых работников. Поправочный коэффициент может скорректировать индивидуальный референтный оклад как в сторону его увеличения, так и в сторону уменьшения.

Индивидуальные  результаты труда могут повлиять на изменение базовой части по результатам ежегодной оценки персонала. При этом учитываются также отношение текущих должностных окладов работников к референтному окладу соответствующего разряда, изменения на рынке труда и финансовые возможности организации. Эти общие правила относятся и к должностям руководителей. Все топ-менеджеры предприятия прошли процедуру оценки по итогам работы за год. 

Переменная  часть оплаты труда.

Базовая (окладная) часть заработной платы  в новой системе рассматривается  только как элемент, хотя и очень  важный. Не менее значима переменная составляющая: различные премии, годовые выплаты, а также доплаты и надбавки.

Причем  от степени достижения общих для  компании показателей (входящих в состав ключевых критериев оценки деятельности топ-менеджеров) зависит не только величина но и сам факт получения премии работником. Соотношение общекорпоративных и групповых показателей премирования (которые определяются для отдельных профессиональных команд и структурных подразделений) составляет 3 к 1. В зависимости от степени достижения индивидуальных показателей размер премии (по общекорпоративным и групповым показателям) может меняться от 0 до 100%. 

Результаты  внедрения системы.

 Премиальная  доля дохода всех сотрудников  предприятия зависит от достижения  запланированных общекорпоративных,  коллективных и индивидуальных показателей.

Внедрение системы оплаты труда по методологии Hay Group осуществлялось на основе утвержденных нормативных и регламентных документов, определяющих новые подходы в  оплате труда, а также реализации внутренней PR-программы, которая включала информирование сотрудников и разъяснение нововведений с помощью региональной корпоративной газеты (”Пермская нефть”), внутренней Интранет-сети и встреч – консультаций с руководителями и работниками структурных подразделений. 

В настоящее  время можно отметить следующие итоги внедрения данной системы:

• разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;
• обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад – тем выше доход;
• введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;
• появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.

 
 

Руководство ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” планирует в дальнейшем использовать систему разрядов Hay Group как инструмент управления в различных направлениях бизнеса для решения следующих задач:

• мотивация работников на достижение стратегических целей;
• набор и удержание ценных специалистов;
• устранение дублирования функций, совершенствование организационной структуры;
• обучение и развитие персонала на основе описания должности;
• последовательное планирование карьеры сотрудников;
• обоснованное распределение уровня ответственности в компании.

Заключение

В настоящее  время есть несколько систем оплаты, и сегодня предприятие само может  выбирать наиболее удобную. Некоторым  руководителям, впрочем, такая свобода  кажется лишним бременем.

Законом о предприятиях тарифная система переведена в область локального регулирования. Следовало бы более активно использовать локальные нормативные акты, так как позволяет более дифференцированно подходить к оплате труда на конкретном предприятии, устанавливая перечень надбавок и доплат, их размер, условия назначения и выплаты. Так как на местах легче дифференцировать оплату труда с учетом всех особенностей, чем централизовано.

Проведенное исследование сферы оплаты труда  работников позволяет сделать вывод. Совершенствование систем оплаты труда может дать нам уже сейчас рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. Отличным примером, как раз, и является система грейдов, которая все сильнее внедряется в политику оплаты труда на российских компаниях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

 

1. Беляев  А.Н. Современные формы и системы  оплаты труда. Дело и сервис (ДиС), 2009.
2. Будаев Т., Волгин Н. Оплата труда и проблемы ее регулирования. Альфа-Пресс, 2006.
3. Долинина Т. Внутрифирменная политика оплаты труда. Экономическое обоснование. Издательство Гревцова, 2008.