Процесс диверсификации

Необходимость участия в  диверсификации у конкретного предприятия  возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной  отрасли выстраивается барьер. 

Такое препятствие может  возникнуть перед быстро развивающейся  компанией, которая функционирует  в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между  темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии  средств из освоенного бизнеса для  финансирования диверсификационных мероприятий. 

Принятие решения о  диверсификации одновременно требует  определения ее типа, масштаба и  финансовых ресурсов, необходимых для  ее осуществления. Компания начинает разрабатывать  сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого  ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать  большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный  или несколько крупных видов  бизнеса, проникать во множество  малых форм предпринимательской  деятельности. 

Существенное значение для  принятия окончательного решения о  продвижении компании в новые  сферы деятельности имеет предварительная  экспертиза намечаемых мероприятий. В  частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые  предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации. 

Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный  бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению  прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых  видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности. 

Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены  соответствующие финансовые ресурсы. 

Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение  в один или несколько новых  видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или  создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность  риска негативных последствий. 

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму  проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует  отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и  материалов, отсутствие необходимости  широкой рекламы, существующая известность  готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный  персонал. Объединяет все эти позиции  финансовая компонента. Диверсифицирующейся  компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с  тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой  сектор рынка. 

Компания, внедряющаяся в  новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную  задачу, экономическое содержание которой  состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого  и успешно действующего предприятия  или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные  в покупку средства в равнозначном режиме. 

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при  создании нового предприятия. Диверсифицирующейся  компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного  оборудования, поиск квалифицированных  кадров, формирование каналов снабжения  и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы. 

Рациональным решение  о создании новой хозяйственной  структуры будет при наличии  нескольких условий. К примеру, когда  для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся  компании имеется определенный и  достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и  специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового  положения требует чрезвычайно  длительного срока. Эта специфика  может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию. 

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще  не функционируют крупные хозяйственные  объединения, которые могут оказать  существенное противодействие появлению  нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия  в условиях диверсификации не требует  таких существенных затрат, как приобретение действующего. 

Вступление в новую  сферу деятельности для развивающейся  компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации. 

К положительным моментам принятия решения о создании совместного  нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся  компании, а точнее - распределение  риска между участниками совместного  предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии  определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в  наличии источник инвестиций. Объединение  названных субъектов рождает  на рынке совместное предприятие  с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией. 

В ходе диверсификации предусматриваются  два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в  кардинально отличный бизнес. В теоретическом  аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как  родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу  стратегическим соответствием. 

Диверсификация родственного плана возможна при технологической  совместимости функционирующего и  нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и  квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная  компания использует общую технологическую  базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу  и торговую марку, продвинутый и  хорошо знакомый потребителям брэнд  и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует  несколько видов таких точек  соприкосновения. Среди них - аналогичные  сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие  виды бизнеса создают готовую  продукцию, которую покупают одни и  те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта  и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное  обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее  признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению  на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек. 

Следующей точкой соприкосновения  является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный  производственный комплекс.

Соприкосновение близких  видов бизнеса в диверсифицированной  компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью  координации менеджмента. Приемы и  методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В  некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном  бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого  подразделения для базового и  нового вида деятельности. Диверсифицированный  субъект осуществляет реорганизацию  управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять  эффективные направления для  получения высокого совокупного  уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной  компании.

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться  этими достижениями проникновения  в родственные сферы деятельности.

1.2 ПРИОРИТЕТ ЦЕЛЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга  и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности  отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность  появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков  сырья и материалов и положение  покупателей на рынке.

Не отрицая важности перечисленных  факторов, характеризующих привлекательность  диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие  при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.

Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения  и повышения нормы прибыли  капитал обусловливает такое  соотношение между спросом и  предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с  высокой рентабельностью и тормозить  с низкой. В ходе этого достигается  не просто равновесие между спросом  на товары и предложением, а более  существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и  потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений  реструктуризации экономики, так и  для распределения ресурсов: уровень  потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией  производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления  и эффективность второго. Так, направления  диверсификации, характерные для  начальных этапов развития, опирались  на объективную основу – альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми  возможностями традиционного производства.

2 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВЕРСИФИКАЦИИ

  Важность определения цели диверсификации заключается в том, что она является основой управления этим процессом и помогает фирмео пределить главный способ повышения эффективности организации. Процесс целепологания в каждой отрасли и на каждом предприятии происходит в некоторых фиксированных условиях, которые могут существенно различаться.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи  между стратегией диверсификации и  финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. 

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда  компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных  видов продукции, то у нее появилась  возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для  удельных издержек. Суммирование при  этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему  повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ  и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.