Понятие корпоративного управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с  их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет  руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, на 85% — от умения работать с людьми.

Социально-психологические  методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении.

Инструментальные методы управления — система методик, правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития компании. Инструментальные методы включают: 
• экономико-математическое моделирование, которое позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи. Основными являются модели математического программирования, теории графов, балансовые модели, модели теории вероятностей и математической статистики, теории игр и др.; 
• методы на основе системного анализа, которые используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью. Эти методы включают формальные и неформальные (эвристические) модели, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов модели, в том числе: методы сценариев, графов и деревьев решений, лингвистические и др.; 
• имитационное моделирование, основанное на построении моделей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ ситуаций, и представляющее собой информационную систему, включающую совокупность логико-лингвистических и математических моделей и методов, необходимые технические средства, программное, информационное и организационное обеспечение.

Для подробного изучения этих методов рекомендуем обратиться к специализированным изданиям.

Информационные и коммуникационные методы являются важнейшими в корпоративном менеджменте. Его эффективность зависит от того, насколько успешно менеджеры, персонал компании используют свой потенциал и информационные технологии для реализации целей компании и бизнеса.

Одним из основных процессов обеспечения совместной деятельности персонала компании являются развитые коммуникации, т.е. процессы передачи информации от одного человека другому. Анализ деятельности в современных компаниях показывает, что от 50% (для рядовых сотрудников) до 80% (для руководителей) рабочего времени уходит на коммуникации. Поэтому эффективность коммуникаций является одним из основных источников эффективной работы всей компании.

Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки  зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе.

Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени, что является очень важным для реализации функции управленческого контроля, а также дает возможность получателю информации уточнять ее неограниченное число раз.

Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении компанией, поскольку непосредственно  влияет на мотивацию и способность  сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период.

Коммуникация снизу  вверх традиционно играла чисто  информационную роль: для принятия решений руководителям всех уровней  необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных компаний имеет формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления компанией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками компании, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом  уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей компании. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной  коммуникации (то, насколько затрачиваемые  на этот процесс организационные  ресурсы — финансовые, человеческие, материальные — способствуют реализации целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами  понимается все то, что связано  с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Информационные и коммуникационные системы являются базисом применения всех методов и технологий менеджмента. Центральная задача проектирования эффективных информационных и коммуникационных систем — улучшение информированности лиц, принимающих решения (ЛПР).

Информационные технологии, т.е. способы осуществления коммуникаций и обработки информации, базируются на компьютерных и некомпыотерных методах. Компьютерные информационные технологии объединяются в корпоративные информационные системы.

Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обязательным элементом деятельности любой компании. Информационные технологии опираются на методы моделирования бизнес-процессов и организационной структуры.

• Модели корпоративного управления и контроля

В зависимости от характерных  особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления и контроля:

• Англо-американская

безусловный приоритет  прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

• Континентальная

модель банковского  контроля, когда банки и их представители  в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно  и осуществляется для выделения  характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и  «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная  совмещением функций владения и  управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля связанная с высокими затратами на удержание собственности.

• Принципы и механизмы корпоративного управления

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

• 1%— доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
• 2%— выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
• 10%— созывать внеочередное собрание;
• 25%— блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
• 75%— право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
• 100%— отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление  прав миноритарных акционеров, в том  числе через вывод прибыли  из компании недивидендными способами (трансфертное ценнобразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

• Механизмы корпоративного управления англо-американской модели

• Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
• Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
• Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
• Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
• Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
• Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
• Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
• Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.