Кадровая политика организации

 

  3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

    В современных условиях множество  различных факторов влияет на эффективность  функционирования организации, среди  которых можно выделить глобализацию экономики, множество конкурентов  во всех сферах деятельности, изменения  правил деятельности, значительный рост уровня самостоятельности и ответственности. При этом существенно усложняются принимаемые решения, касающиеся производства, реализации продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами. Поэтому успешное развитие организации на длительное время возможно только при усилении внимания к стратегическому управлению деятельностью организации и его персонала как основного ресурса.

    Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

    Стратегическое  кадровое планирование основывается на главных целях деятельности организации  и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии.

    Стратегическое  планирование включает следующие направления  деятельности:

• Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности. Основная задача – определить тенденции развития рынка, изменение динамики факторов и их влияние на потребности предприятия в персонале.
• Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем. При этом определяется количество рабочей силы, которым можно воспользоваться как внутри организации, так и за ее пределами. При прогнозе важно определить те категории работников, которые трудно найти, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма.
• Прогнозирование потребностей в рабочей силе – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка работников с учетом показателей текучести кадров и ожидаемых изменений рабочего времени. Данные, полученные при помощи прогноза составлять основу для разработки плана по труду, определят объем и программы обучения, необходимость подготовки сокращения кадров.
• Прогнозирование производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек. При этом производится поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем у конкурентов.
• Прогнозирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования;
• Бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода трудовых ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.[5, с. 146-148]

 

4. Условия, влияющие на кадровую политику

    На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

    Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

    Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);
• финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

 

  5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

    Расходы на персонал включают все расходы, связанные  с функционированием работника: затраты на заработную плату; выплаты по различным видам социального страхования; социальные выплаты и льготы; расходы на содержание социальной инфраструктуры; обучение и повышение квалификации работников и др. Поэтому установление допустимой величины расходов на персонал становится важнейшей задачей прогнозирования.

    Каждая  организация должна четко представлять, как и каким образом использовать имеющийся капитал и ресурсы для повышения общей эффективности своего развития. Исходя их этой предпосылки бюджетирование должно стать основой внутриорганизационного планирования, главная функция которого – прогнозирование и оптимизация финансового состояния, ресурсов и затрат на всех уровнях управления. Бюджетирование позволяет устанавливать лимиты затрат ресурсов и нормативы эффективности деятельности как единую взаимосвязанную систему, обеспечивать перевод системы планирования с натуральных на финансовые показатели и тем самым повышать финансовую обоснованность управленческих решений. Бюджетирование представляет собой выбор наиболее перспективных, с точки зрения организации, сфер вложения дополнительных средств в различные локальные программы (повышение трудового потенциала, улучшение условий труда и т.п.)

    Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководителем организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам. Бюджет расходов на персонал разрабатывается на базе установленных при стратегическом планировании целевых показателей и лимитов. Правильное структурирование расходов на персонал позволяет использовать их при разработке операционных бюджетов, проводить анализ отклонений и выявлять факторы, влияющие на затраты, разрабатывать нормативы.

    Важным  моментом процесса бюджетирования является контроль и анализ исполнения бюджета организации. Постоянный контроль выполняется по наиболее важным бюджетным статьям. Ежемесячные и годовые планы позволяют управлять и контролировать затрат, а  значит – обеспечивать достижение необходимого уровня экономических показателей, без которого невозможно динамичное развитие организации.

    Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность – означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

    Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:

    ПТ = О / Ч,

    где ПТ – производительность труда,

    О – объем выпуска продукции,

    Ч – численность работников.

    Повышение производительности труда зависит  от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.

    Обобщающим  показателем, позволяющим оценить  эффективность работы предприятия  в целом, является рентабельность. Она  позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.

    С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается  количественно и качественно: количественно  – путем сопоставления фактической  и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.

    Экономическая эффективность в косвенном аспекте  может быть охарактеризована по таким  показателям, как текучесть кадров, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.

    Коэффициент текучести кадров – отношение  численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения  трудовой дисциплины к среднесписочной  численности работников:

    Кт = Чу / Чср,

    где Кт – коэффициент текучести кадров,

    Чу  – численность работников, уволенных  по причинам, относимым к текучести,

    Чср – среднесписочная численность  работников.

    Снижение  текучести возможно за счет улучшения  организации труда и оздоровления условий труда, организации продвижения  кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников. 

  6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

    Для формирования в России рыночных отношений  характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

    На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

    Кадровая  политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

• обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;
• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

    Решение перечисленных задач предъявляет  высокие требования к деловой  и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

    Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная  система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

    В связи с вышесказанным существенно  повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и гарантиях.

    Кадровая  политика должна стать важным элементом  системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации. 

  Кадровая  политика организации на примере банка ВТБ 24

    Банк  ВТБ24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, входящий в международную финансовую группу ВТБ и специализирующийся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.