1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень  актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется  с производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и  туризмом. По существу, с резким уменьшением  спроса на традиционную продукцию фирмы  ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных  заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение  на новый рынок - наступательная стратегия  фирмы на основе вытеснения конкурентов  с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая  промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок  неорганизованно, отечественные предприятия  сами сбивали друг другу цены. В  результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме  не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно  закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального  свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая  конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает что  только данное предприятие умеет  изготавливать определенные изделия  и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая  конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии  специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно  заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая  конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или  рабочей силой.

В качестве примера можно указать, что это - возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера  можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который  успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод  может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры  по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые  нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива  на острова). В результате своих уси-лий  в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая  конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут  выделяться по следующим признакам:

- характер  рынков сбыта (товары, предназначенные  для массового потребителя, для  экспорта в развитые страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность  используемого сырья;

- единство  технологии и фазы научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия,  научно-техническая продукция, услуги);

- патентная  защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных  изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный  вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и  его динамика. Этот показатель  отражает значимость данной сферы  деятельности предприятия. При  этом выделяются (по американской  терминологии) "звезды" (группы  товаров с максимальными темпами  роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход  при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке  невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа  снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес данной группы товаров  в общем объеме реализации  на рынке и его динамика. При  этом учитывается доля покупателей,  которые приобрели товар фирмы  (коэффициент проникновения на  рынок), и отношение средней фирменной  продажной цены к уровню рыночных  цен на аналогичный товар (ценовой  коэффициент). Благодаря последнему  автомобильные компании России  и Украины проникают на рынки  Латинской Америки, Восточной  Европы и других стран.

3. Стадия  жизненного цикла, на которой  находится товар. Стадия внедрения  на рынок начинается в Процессе  нововведения и заканчивается  выпуском первых промышленных  партий или образцов. На стадии  роста быстро увеличивается объем  продаж и прибыль в расчете  на каждую единицу продукции  (при переходе к массовому производству  снижаются издержки). Фаза зрелости  означает стабилизацию выручки  при некотором росте общей  суммы прибыли за счет дальнейшего  снижения себестоимости. Наконец,  спад начинается при устойчивом  сокращении объема продаж в  связи с переключением спроса  на иные товары.

Фазы  жизненного цикла могут различаться  на разных рынках. При спаде выручки  в Москве и Санкт-Петербурге товар  нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях  стратегии на разных этапах цикла  дает представление табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для  качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама  нового товара, укрепление связей с  поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска  главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных  покупателей. Прекращение роста  доходов требует смены ценовой  стратегии (ориентация не на высокую  цену и прибыль с каждой единицы  товара, а на общую сумму прибыли  за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку  и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих  товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок  новых товаров. 

Табл.1. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

4. Общая  конкурентоспособность и стратегическая  уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

.

О.С. Виханский – «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Сущность  стратегического  управления 
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп-равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ¬ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об¬разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме¬нения. 
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат-ривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран¬ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо-отношений с окружением посредством распределения ресур¬сов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле¬ния миссии организации посредством управления взаимодейст¬вием организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определе¬ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. 
Этапы развития стратегического подхода 
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но¬вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла¬дывался в него ранее. 
Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При¬мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. 
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо¬ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить¬ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст¬вие изменения потребительских приоритетов. 
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада¬чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис¬ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен-циала изменения, способности фирмы должным образом отве¬чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич¬ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони¬мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.