Анализ и прогнозирование в контроллинге

1.Анализ и прогнозирование в контроллинге

 

На сегодняшний день не существует однозначного определения

понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая

концепция управления,  порожденная практикой современного

менеджмента.  Контроллинг  (от англ. Control – руководство,  регулиро-

вание,  управление контроль)  далеко не исчерпывается контролем.              

В основе этой новой концепции  системного управления организацией

лежит стремление обеспечить успешное функционирование органи-

зационной системы  (предприятия,  торговые фирмы,  банки и др.)  в

долгосрочной перспективе  путем:

-  адаптации стратегических  целей к изменяющимся условиям

внешней среды;

-  согласования оперативных  планов со стратегическим планом

развития организационной системы;

- координации и интеграции  оперативных планов по разным  бизнес-

процессам;

-  создания системы  обеспечения менеджеров информацией  для  

различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной  структуры управления предприятием с

целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать  на

меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу

для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля,

учета и анализа,  а также оценки ситуации для принятия управленческих

решений.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную  работу организации в относительно

долговременной  перспективе  – философия доходности, которая  означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий

сотрудников организации  на рентабельность;

− отчетливое понимание  контроля издержек и мероприятий  по их

снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание  ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным

вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей  (личные

доходы, карьера);

− рост суммы активов  предприятия как одно из возможных  средств

достижения     стратегической цели; 12

− непрерывную оценку клиентов по критерию доходности,  т.  е.

знание того, сколько  предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной  структуры,  ориентированной на

достижение  стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого

управления;

4) разбиение задач  контроллинга на циклы,  что  обеспечивает

интерактивность планирования,  контроля исполнения и принятия

корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования,  контроля

исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в

рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии  «встречных

потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка

методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный  поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач

контроллинга –  разработка методики корректировки    плановых заданий,

координация отдельных  планов и сведение их в единый план по

предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ

фактических данных по контролируемым величинам и выработку

мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему

компетенции.

Иногда «контроллинг»  ассоциируется со словом «контроль», но это

отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен  в прошлое,  на выяснение времени  ошибок и

просчетов,  а контроллинг  –  это управление будущими для  обеспечения

длительного функционирования предприятия и его структурных  единиц.

Контроллинг –  это функционально обособленное направление

экономической работы на предприятии,  связанное с реализацией

финансово-экономической  комментирующей функции в менеджменте  для

принятия оперативных  и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга –  ориентация управленческого

процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

 

Контроллинг – концепция  управления и набор инструментов, обеспечивающих тотальное планирование и контроль деятельности предприятия, от стратегических решений до оперативных планов, от стратегического контроля до управленческого и налогового учета.

 

Контроллинг предусматривает:

 

• системное планирование, существенно повышающее эффективность принятия решений, включающее прогнозирование последствий и анализ эффективности всех управленческих действий, результатов деятельности предприятия и динамики внешней среды;
• системный контроль (устойчивые обратные связи) на основе управленческого учета;
• регламентацию и стандартизацию процессов и продуктов (результатов).

 

Прогнозирование – определение будущего состояния некоторых параметров предприятия на основе известных тенденций и закономерностей.

Прогнозирование позволяет  ответить на вопрос «Что будет, если...?».

 

Логика прогнозирования:

 

1) Выбор ключевых параметров деятельности предприятия;

2) Задание нормальных значений этим параметрам или определение нормы. В отсутствии нормы управление «повисает в воздухе», оно не имеет ориентиров и ясного понимания того, что нужно обеспечить;

3) Предположение значения параметров-аргументов и определении параметров-функции (выбранных ключевых параметров);

4) Сравнение нормы и прогнозируемого значения ключевых параметров и выявление факторов, которые могут приблизить прогнозируемые значения параметров к нормальным.

 

 

2)Планирование  процессов контроллинга

 

Планирование

Необходимо отметить, что контроллер должен участвовать  в создании аппарата планирования

и регулирования и  стремиться оказывать воздействие  на процесс получения предприятием

прибыли. Планирование —  на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и 

опасностей. На основе этого  разрабатывают стратегию предприятия, а затем — план. План

позволяет предприятию  оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что по-

могает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия  и 

разработка путей их достижения. Планы разрабатывают  как по всему предприятию в  целом,

так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует  в разработке методики планирования, координирует деятельность

разных подразделений и служб  предприятия в процессе планирования, а также оценивает пла-

ны, определяя, насколько они соответствуют  целям предприятия и стимулируют  к действию,

насколько их выполнение реально.

 

 

 

3)Виды контроллинга: общая характеристика

 

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно  проанализировать и оценить работу организации для ее развития или  совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации  контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный  контроллинг – характеризуется  периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются  или пополняются базы данных по следующим  направлениям: 1) наименование целей  и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры  деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

 

4. Цель оперативного  контроллинга

 

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей предприятий ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контролирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения деятельности предприятий ФПГ по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения "затраты - объем - прибыль"), ABC-анализ (анализ групп подразделений ФПГ в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в материалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально- стоимостный анализ.

 

5. Внутренняя  среда фирмы.

 

В большинстве случаев  менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества  взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное  конечное состояние или желаемый  результат, которого стремится  добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.