2. Иерархичность построения организации:
между подразделениями и сотрудниками
закрепляются отношения подчинения,
зависимости, неравенства. Следствием
действия этого принципа для
речевой коммуникации оказывается: во-первых,
активное использование вербальных средств
демонстрации социального статуса участниками
делового общения, во-вторых, проблема
передачи информации по звеньям иерархической
пирамиды и соответственно эффективности
обратной связи.
Признано, что эффективность
распространения деловой информации
"по горизонтали" (т.е. между
отделами, подразделениями или сотрудниками
одного уровня), как правило, очень
высока. Люди, работающие на одном
и том же уровне, понимают
друг друга "с полуслова", им не требуется
детальное и подробное объяснение сути
задачи,
Эффективность вертикальной
коммуникации (т.е. вверх и вниз
по иерархическим уровням) значительно
ниже. Это объясняется тем, что
на пути прохождения информации
от источника (говорящего) к адресату
в любом иерархически организованном
управлении присутствуют звенья-посредники.
Посредниками могут становиться линейные
руководители, секретари, ассистенты,
канцелярские работники и др. Устные сообщения
при передаче с одного уровня на другой
(как вниз, так и вверх) могут быть сокращены,
отредактированы, искажены прежде, чем
они дойдут до получателя (эффект "испорченного
телефона").
Другая причина, вызывающая
низкую эффективность вертикальной
коммуникации, связана с убеждением,
что подчиненным вовсе не обязательно
знать о положении дел на предприятии
в целом, они должны выполнять поставленные:
перед ними задачи, исполнять принятые
решения и не задавать лишних вопросов.
Однако, как установлено психологией восприятия,
человек будет действовать осмысленно,
если он знает не только выполняемую им
конкретную операцию, но и видит более
широкий контекст, в который она вписана
Стремление учесть эти особенности
служебно-деловой коммуникации проявляется,
с одной стороны, в требовании
письменной фиксации распоряжений, решений,
приказов, а с другой - в признании деловых
бесед важнейшим средством повышения
эффективности обратной связи в организации.
3. Необходимость в особых усилиях
по стимулированию труда, что
объясняется объективной противоречивостью
поведения и самоощущения человека в организации.
Природа человека несовместима
с жесткой иерархической структурой
и формализацией организационных
процессов, поэтому необходимы
управленческие действия, направленные
на удовлетворение психологических
и эмоциональных потребностей работников,
поддержание их интереса к выполняемой
работе, создания эффекта причастности
к принимаемым решениям.
Наряду с такими способами
мотивации труда персонала, как
различные виды морального и
материального поощрения, продвижение
по службе, повышение квалификации за
счет организации и др., огромное мотивационное
воздействие могут оказывать беседы руководителя
с подчиненными, если ему удается связать
свое сообщение с их потребностями. Форма
постановки задач, ответы руководителя
на вопросы, критические оценки могут
либо помогать сотрудникам ориентироваться
в своей деятельности, побуждать их работать
успешнее и прибыльнее, либо препятствовать
этому.
"В процессе делового общения
его участники обмениваются информацией,
которая передается в форме управленческих
решений, замыслов, идей, отчетов, докладов,
сообщений и т.д. Не менее важен обмен интересами,
настроениями, чувствами. В этом случае
деловое общение предстает как коммуникативный
процесс, т.е. как обмен информацией, значимой
для участников общения.
Перечисленные выше особенности
служебно-делового общения во
многом объясняют характер требований
к речевой коммуникации в деловой
среде. Эти требования могут
быть сформулированы следующим
образом:
- Четко определяйте цели своего
сообщения.
- Делайте сообщение понятным
и доступным для восприятия
разными группами работников: находите
конкретные иллюстрации общих
понятий, развивайте общую идею,
используя яркие примеры.
- Делайте сообщения по возможности
краткими и сжатыми, отказывайтесь
от излишней информации, привлекайте внимание
сотрудников лишь к тем проблемам, которые
касаются их конкретно.
- В разговоре с сотрудниками
следуйте правилам активного
слушания, демонстрируйте им сигналы
вашего понимания и готовности
к совместным действиям.
Таким образом, приведенные
правила в равной мере должны
соблюдаться как в разговоре
между двумя деловыми собеседниками,
так и при групповом общении.
В то же время их использование
и конкретное проявление в
деловой беседе и на деловом
совещании имеет свои особенности.
Деловая беседа.
Деловая беседа - это разговор
между двумя собеседниками, соответственно
ее участники могут и должны
принимать во внимание специфические
особенности личности, мотивов, речевых
характеристик друг друга, т.е. общение
носит межличностный характер и предполагает
разнообразные способы речевого и неречевого
воздействия партнеров друг на друга.
В теории управления беседа
рассматривается как вид делового
общения, специально организованный
предметный разговор, служащий
решению управленческих задач. В отличие
от деловых переговоров, которые значительно
более жестко структурированы и, как правило,
ведутся между представителями разных
организаций (или подразделений одной
организации), деловая беседа, хотя всегда
имеет конкретный предмет, не предлагает
заключения договора или выработку обязательных
для исполнения решений, более личностно
ориентирована и происходит между представителями
одной организации. Она может предварять
переговоры или быть их составной частью.
Цели и задачи деловой
беседы. К числу целей, требующих
проведения деловой беседы, можно
отнести, во-первых, стремление одного
собеседника посредством слова
оказать определенное влияние
на другого, вызвать желание
у другого человека или группы
активно действовать, с тем чтобы изменить
существующую деловую ситуацию или деловые
отношения, другими словами, создать новую
деловую ситуацию или новые деловые отношения
между участниками беседы; во-вторых, необходимость
выработки руководителем соответствующих
решений на основании анализа мнений и
высказываний сотрудников,
В сравнении с другими
видами речевой коммуникации
деловая беседа обладает следующими
преимуществами:
- быстротой реагирования на
высказывания собеседников, способствующей
достижению целей;
- повышением компетентности руководителя
благодаря учету, критической
проверке и оценке мнений, предложений,
идей, возражений и критических
замечаний, высказанных в беседе;
- возможностью более гибкого,
дифференцированного подхода к
предмету обсуждения и понимания
контекста проведения беседы, а также
целей каждой из сторон. Беседа не монолог,
а диалог, поэтому необходимо формулировать
вопросы, определения, оценки, чтобы они
прямо или косвенно приглашали собеседника
высказать свое отношение к изложенному
мнению. Благодаря эффекту обратной связи,
беседа позволяет руководителю реагировать
на высказывания партнера в соответствии
с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели,
предмета и интересов партнеров,
При проведении деловых бесед
желательно следовать правилам
эффективной речевой коммуникации. В то
же время деловую беседу, как непосредственное
взаимодействие двух ее участников ,нужно
строить на основе следующих важных принципов:
- сознательной настройки на
уровень собеседника, учета содержания
выполняемых им задач, его полномочий
и сферы ответственности, жизненного и
трудового опыта, интересов, особенностей
его мышления и речи;
- рациональной организации процесса
беседы, что прежде всего означает
краткое изложение собеседниками
содержания информации по обсуждаемой
теме, ибо пространное изложение и избыточная
информация осложняют усвоение самого
существенного;
- простоты, образности, четкости языка
как условия доходчивости информации,
следовательно, ориентации на
собеседника;
- тактичность, действительное
стремление понять точку зрения собеседника,
заинтересованность в перспективах ваших
взаимоотношений.
Виды деловых бесед.
Виды бесед. По такому основанию,
как виды и цели разговора,
принято выделять в качестве
самостоятельных видов: собеседование
при приеме на работу, собеседование при
увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные
беседы.
Беседа при приеме на работу
носит характер "приемного"
интервью", - основная цель которого
оценить деловые качества поступающего
на работу. В сущности, оно сводится
к нескольким базовым вопросам и соответствующим
ответам на них. Форма вопросов может варьироваться,
но их содержание направлено на получение
информации, которую можно сгруппировать
в следующие блоки:
- что представляет собой человек,
обратившийся с заявлениемо приеме
на работу;
- почему он ищет работу;
- каковы его сильные и слабые
стороны;
- каковы его взгляды на аффективное
руководство (иначе говоря, его
представление о хорошем начальнике);
- что он считает наиболее
весомыми своими достижениями;
- на какую зарплату он рассчитывает.
В свою очередь от соискателя
также ожидают вопросов. Более
того, по ним судят о таких
его личностных качествах, как
самообладание, целеустремленность,
коммуникативный стиль и др. Поступающим
на работу рекомендуется выяснить
следующее:
- Является ли рабочее место
новым или вакантным?
- Почему возникла необходимость
кадрового обновления?
- Причины увольнения или перехода
на другую работу предшественника?
- Кто принимает решение о
назначении на должность?
- как примерно будет выглядеть
рабочий день?
- В чем конкретно будут заключаться
обязанности?
- Как и кем будет оцениваться
работа?
- Возможности для обучения, роста,
продвижения?
- Дополнительные компенсации (обеды,
транспорт, оплачиваемые дни)?
Беседа при увольнении с
работы имеет две разновидности:
ситуацию незапланированного, добровольного
ухода сотрудника и ситуацию,
когда работника приходится увольнять
или сокращать,
В первом случае необходимо
выявить истинную причину увольнения,
его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью
производственным процессом, невниманием,
обидой, или какими-либо иными причинами.
Для этого полезно задавать вопросы, связанные
с содержанием, объемом, условиями выполнения
работником производственных заданий,
выяснением его оценки таких заданий и
условий их выполнения.
По-другому протекают беседы
с работником, которого приходится
увольнять. Процедура увольнения
по решению руководства крайне
трудна для всех, кто принимает
в ней участие. Эта процедура
опирается на знание специфики
такого разговора и на владение техникой
его проведения: прощальный разговор не
назначается перед выходными днями или
праздниками; не проводится на рабочем
месте увольняемого или в помещении, где
работает большое количество народа; он
не должен продолжаться более 20 мин, так
как работник, переживающий неприятное
известие, не в состоянии внимательно
слушать и обдумывать различные подробности,
которые излагает ему руководитель.
Проблемные и дисциплинарные
беседы вызваны к жизни возникновением
сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью
критической оценки его работы и фактами
нарушения дисциплины.
В процессе подготовки проблемной
беседы руководитель должен заранее
ответить на вопросы о смысле,
цели, результатах, средствах и
методах решения проблемы, стремясь
к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный
принял позицию руководства. Для этого
следует:
1) получить необходимые сведения
о сотруднике и его работе;
2) построить беседу, соблюдая следующую
очередность в сообщении информации:
сообщение, содержащее положительную
информацию о деятельности сотрудника;
сообщение критического характера; сообщение
похвально-поучительного характера;
быть конкретным и избегать
неясностей (оборотов типа "Вы
сделали не то, что нужно", "Вы
не выполнили задания" и т.п.);
критиковать выполнение задания, а не
личность.
Соблюдение этих правил помогает
создать положительный эмоциональный
фон, который позволит провести
неприятную часть разговора конструктивно,
не вызывая ненужной враждебности
со стороны сотрудника, не заставляя
его занимать оборонительную позицию.
При проведении проблемной
беседы важно выяснить: не является
ли возникшая проблема средством
привлечения внимания? (Например, провинившийся
работник скрывает свое недовольство
по какой-либо причине и
не хочет или не может открыто сказать
об этом.) Не вызваны ли нарушения личными
затруднениями (семейным конфликтом, болезнью
близких и т.п.)? Не связана ли проблема
с недостатком квалификации, помощи, обучения?
Может быть, работнику нужна 6ольшая самостоятельность?
Или дело в том, что он не приемлет стиль
руководства? Ответы на эти вопросы позволят
принять решение о возможных организационных
мероприятиях, которые необходимо осуществить
в конкретный срок и которые могут стать,
программой по преодолению возникшей
ситуации.
Если в ходе проблемной
беседы предполагается сообщить
работнику о мерах дисциплинарного
характера, решение о наказании
следует выражать просто, четко,
делая акцент на понимании
и правильной оценке случившегося.
Например: "Выговора вам не
избежать. Понимаю, что это наказание радости
вам не прибавит, но иначе поступить не
могу".
Умение делать замечания,
показывающие, что и как следует
изменить в работе, при этом
отмечать, что уже сейчас делается
этим работником хорошо, является
показателем высокой коммуникативной
компетентности руководителя.
Структурная организация беседы.
Проведение беседы предполагает
наличие ряда обязательных этапов:
подготовительный этап; начало беседы;
обсуждение проблемы; принятие решения;
завершение беседы.