Разработка предложений по совершенствованию классификации гостиниц и применению методов оценки их качества

 

 

3.2 Формы  и методы оценки результатов  труда персонала

 

Операция оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих  обязательных условий: установка четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка операции проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); оказание полной и точной информации оценщику о результатах труда работника; рассуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.     

Для оценки результатов деятельности используются различные методы, рассмотрим наиболее популярные из них:⁹      

1. Установка стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы состоит в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства;      

2. Управление по целям. Создан на оценке достижения работником целей, планированных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени;     

3. Метод шкалы графического рейтинга. Создан на проставлении подходящей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка подходит рейтингу. Для возвышения эффективности шкалы оценок создаются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера;     

4. Методы распределения. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности работника со стандартом, но и провести сравнение подчинённых друг с другом. Это можно сделать, используя методы распределения;      

5. Вынужденный выбор. Создан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), подходящих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Применяется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников;     

6. Метод оценки по решающей ситуации. Создан на применении списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в определённых ситуациях, так именуемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания определены по рубрикам в зависимости от характера работы. применяются в оценках, определяемых руководством, а не коллегами или подчиненными;     

7. «360° аттестация». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими сотрудниками и своими подчиненными. Суть этого метода четко выражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.     

Наиболее  широко в организациях всего мира применяется метод управления по целям (задачам) для оценки результата.

 Наибольшая сложность в оценке  результатов труда управленческих  работников через цели, заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.     

Методы, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в больших иерархических организациях, действующих в условиях достаточно постоянной внешней среды.     

В тоже время, этим методам свойственен ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных активных компаний, которые действуют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:     

- направлены на определённом работнике, оценивая его вне организационного контекста;      

- создаются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к работнику - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью не принимаются мнения других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.     

- направлены в прошлое и не учитывают долгие по сроку перспективы развития организации и сотрудника.     

Неудовлетворенность организаций традиционными  методами аттестации подтолкнул их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выявить несколько ветвей в развитии нетрадиционных методов.     

Первое - новые методы аттестации наблюдают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;     

Второе - оценка определённого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;      

Третье - во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних заданий, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

 

 

          3.3 Особенности обеспечения качества услуг

 

Меры по управлению качеством должны быть запланированы как присущая часть процессов по предоставлению услуги: маркетинга, проектирования и предоставления. Специфика управления качеством должна содействовать эффективному контролю каждого процесса, касающегося услуги, чтобы этот процесс постоянно подходил спецификации услуги и требованиям заказчика.

Проектирование управления качеством  включает:

- определение главных мероприятий в каждом процессе, которые важно влияют на конкретную услугу;

- анализ главных мероприятий для выбора тех характеристик, измерение и контроль которых будут гарантировать качество услуги;

- определение методов для оценки  выбранных характеристик;

В заключение каждого этапа планирования услуги следует выполнить официальный документированный анализ проекта на сходство краткому описанию услуги. Проектная работа в конце каждого этапа должна быть разобрана на предмет согласованности и способности удовлетворять требованиям:

§ пунктов в классификации услуги, относящихся к потребностям заказчика и его удовлетворенности;

§ пунктов в классификации предоставления услуги, относящихся к требованиям по услуге;

§ пунктов в классификации управления качеством, относящихся к контролю процессов услуги.

Среди проводящих анализ проекта лиц  должны быть представители всех функциональных подразделений, от которых зависит  качество услуги на наблюдаемом этапе. Анализ проекта должен обнаружить настоящие и подсказать будущие проблемные участки и несоответствия и инициировать мероприятия так, чтобы:

- завершенные классификации услуги и предоставления услуги удовлетворяли требованиям заказчика;

- классификация управления качеством являлась адекватное для обеспечения точной информации о качестве предоставляемой услуги.

Новые и изменённые услуги и процессы их предоставления должны пройти оценку с тем, чтобы удостовериться в завершенности их разработки и в том, что услуга отвечает требованиям заказчиков как в предсказуемых, так и в непредсказуемых условиях. Аттестация должна быть определена, запланирована и выполнена до продажи услуги. Результаты должны быть определены в документы. До начала предоставления услуги следует проверить следующее:¹⁰

- договорённость услуги с требованиями заказчика;

- завершенность процесса оказания услуги;

- наличие ресурсов для исполнения обязательств по услуге, особенно материальных и людских;

- сходство услуги существующим правилам, стандартам, чертежам и спецификациям;

- есть ли информация, предоставляемой заказчикам по использованию услуги.

Следует иногда повторять аттестацию документации на услуги с тем, чтобы удостовериться, что данная услуга продолжает удовлетворять потребностям заказчика, соответствует спецификации услуги, и чтобы запланировать возможные пути повышения качества предоставления услуги и ее контроля.

Независимо от того, когда было замечено несоответствие, его следует зарегистрировать, продумать и исправить. Часто поправляющее действие будет состоять из двух этапов. Первый - немедленное одобрительное действие, направление на удовлетворение потребностей заказчика. Второй - оценка основной причины несоответствия для определения любого необходимого долгосрочного поправляющего действия, направленного на предупреждение повторения замеченной проблемы. Долгосрочное поправляющее действие должно совпадать масштабу и последствию проблемы. Следует проверять применение корректирующих действий для обеспечения их эффективности.

Должны быть созданы методики контроля и ведения системы, используемой для измерения услуги. Средствами проверки являются опыт персонала, методики измерения и любые аналитические модели или программное обеспечение, используемые для измерения и проведения испытаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Таким образом, метод управления предприятия – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность методов зависит от личных качеств и профессионализма качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем  виде эффективность предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление  потребленных ресурсов с полученными  результатами). Но определение результатов  управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают  при оценке управления.

В результате исследования критериев и методов  оценки управления было выяснено, что  пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность можно анализировать, используя социальные и экономические критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Были рассмотрены различные пути повышения эффективности методов управления с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает методы и пути  повышения эффективности методов управления, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

В курсовой работе была проанализирована деятельность туристической компании. Данная компания является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным, выездным и внутренним туризмом.

Таким образом, эффективное управление влияет на все  аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию  необходимо периодически проводить  оценку эффективности методов управления, а также разрабатывать различные мероприятия по повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.–248с. 
2.     Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. – М.: Современные розничные и ресторанные технологии, 2006. – 216с. 
3.       Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров.–М.:Феникс,2004.–416с. 
4.        Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М.: Дело, 2006.–385с. 
5.       Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. –364с. 
6.    Влад О.В. Санитарные требования к предприятиям общественного питания // Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение.–2006.-№7. 
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 478 с. 
8.   Горелкина Е. Купить ресторан. Продать ресторан. От создания к продаже.–М.:Вершина,2007.–192с. 
9.      Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес – план: методика разработки. 45 реальных образцов бизнес – плана. – М.: «Ось-89», 2005. 
10. Джеймс Дж., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: ТК Велби, Проспект,2007.–440с. 
11.    Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2005.–632с. 

¹ Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.–248с. 

² Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. – М.: Современные розничные и ресторанные технологии, 2006. – 216 с. 

³ .       Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров.–М.:Феникс,2004.–416с.

⁴ Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М.: Дело, 2006.–385с. 

⁵ .       Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. –364с. 

⁶ .    Влад О.В. Санитарные требования к предприятиям общественного питания // Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение.–2006.-387 с.