Управление проектами

Основные методы анализа  состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических  данных о достигнутых результатах  и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической  выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта  подразделяются на основные и вспомогательные:

1. общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;
2. ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
3. контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта;
4. контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;
5. контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
6. контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
7. контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта  тесно взаимосвязаны и могут  быть представлены при необходимости  как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

 

4. Виды контроля.

Различают три основных вида контроля:

1. Предварительный – осуществляется  до начала осуществления работ.  Он, как правило, затрагивает ресурсное  и организационное обеспечение  работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается  в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

 Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

 Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

2. Текущий контроль –  проводится во время выполнения  работ по проекту. Здесь проверяются  временные параметры (соответствие  хода работ намеченному плану), соответствие бюджету проекта  по времени и суммам, затраты  трудовых и материальных ресурсов, уровень качества работ. 

Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а  сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

 Текущий контроль не  проводится буквально одновременно  с выполнением самой работы. Скорее  он базируется на измерении  фактических результатов, полученных  после проведения работы, направленной  на достижение желаемых целей.  Для того чтобы осуществлять  текущий контроль таким образом,  аппарату управления необходима  обратная связь.

3. Заключительный этап  контроля осуществляется на стадии  завершения проекта. Его цель  – определить интегральную оценку  реализации проекта, обобщить  опыт для последующей деятельности.

 При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации  информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определённого  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Важнейшей задачей контроля является регистрация отклонений до того, как они навредят проекту, станут неприемлемыми. Однако тотальный контроль слишком дорог и невозможен.

 

5. Источники информации, позволяющие осуществить контроль.

Источники информации, позволяющие  осуществлять контроль, можно разделить  на 2 вида:

• формальные (карточки табельного учета, накладные, отчетные формы управленческого учета и т.д.);
• неформальные, включая измерения (контрольные замеры), произведенные внутренней службой контроля.

 Информация, необходимая  для контроля, может поступать  различными каналами: от личных  контактов по телефону, в виде  отчетов, таблиц, графиков и т.д. 

Независимо от формы сбора  и регистрации необходимой информации, она должна обязательно включать следующие пять элементов:

1) плановые показатели  реализации инвестиционного проекта; 

2) данные о фактическом  выполнении работ по проекту; 

3) отклонения и прогнозируемые  последствия; 

4) причины отклонений.

 Очень важен правильный  выбор контролируемых показателей.  Их количество должно быть  минимальным, но позволяющим делать  правильный вывод о состоянии  проекта. В любом случае в  рамках девелоперских проектов  в их составе должны быть  данные:

А. выполнении объемно-временных  параметров проекта (объемы выполненных  работ, сдача этапов работ, наличие  фронтов работ и т.д.).

Б. выполнении бюджета (уровень  фактических затрат денежных средств, в том числе отдельно накладные  расходы, интегральные показатели издержек и т.д.).

В. расходе материально-трудовых ресурсов (материалов, конструкций, рабочего времени и т.д.).

 

6. Технологии контроля. Мониторинг – как форма контроля.

Существует ряд основных технологий контроля, достигающие цели при относительно небольшой величине затрат:

1. Контроль в момент  окончания работ (метод «0-100»).

2. Контроль в момент 50-% готовности работ (метод «50-50»).

3. Контроль в заранее  определенных точках инвестиционного  проекта (метод контроля по  вехам («пороговым датам»)).

4. Регулярный оперативный  контроль на «текущую дату». 

5. Экспертная оценка степени  выполнения работ в любой заданный  момент.

 Для контроля исполнения  календарных планов и расходования  ресурсов могут применяться различные  методы. Общие требования к ним:  они должны реально отражать  реализацию инвестиционного проекта,  в т.ч. происходящее на строительной  площадке, и при этом быть наглядными, несложными для понимания. 

Существуют следующие  основные методы анализа состояния  работ:

• сбор фактических данных о выполнении работ по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.);
• определение фактических затрат по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.);
• оценка оставшегося объема работ;
• анализ фактической выработки по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.).

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление  отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе  и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано  непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности  работ и исходя из текущего состояния  делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых  результатах и затратах.

Эффективным средством сбора  данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные  отчеты, заполняемые исполнителями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод  простого контроля, который также  называют методом «0—100», поскольку  он отслеживает только моменты завершения детальных работ. Другими словами, считается, что работа выполнена  только тогда, когда достигнут ее конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает  выполнение оценок промежуточных состояний  выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса  выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация  проекта; содержание работ.

Для измерения прогресса  могут использоваться различные  шкалы в зависимости от специфики  выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых  могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые  нельзя разбить на дискретные запланированные  приращения — работы типа поддержки  и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в  реализации проекта — это сравнение  запланированных и реализованных  к соответствующему сроку промежуточных  или конечных результатов.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния  на базовый план; по определению, базовый  план является основанием для измерения  прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для  сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ  является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или  в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет  задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность  работы всегда равна сумме уже  прошедших рабочих периодов к  данной дате и оценки числа необходимых  будущих рабочих периодов. Это  верно для временных оценок, и  та же основа применяется для ресурсных  и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет  легко пересчитать даты окончания  всех работ.

Определив отклонения проекта  от плана, менеджер должен предпринять  соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется  также тщательно планировать.

Пять основных возможных  вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: найти альтернативное решение. В  первую очередь необходимо рассмотреть  возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых  технологических или организационных  решений. Новое решение, например, может  заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов  работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться  в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных  задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки  выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута.