Совершенствование организационной структуры управления ООО "ЭЛИТ-АВТО"

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки  дивизиональной структуры управления:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений;

- сложность  управления;

- трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Особенности дивизиональной структуры управления: тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания. Особенно при формировании транснациональных компаний.

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

 

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

 

Достоинства матричной структуры управления:

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

- повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

- рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами;

- является наиболее гибкой формой управления.

Недостатки  матричной структуры управления:

- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

- трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Матричная структура  управления, применяется в основном в наукоемких отраслях.

Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Организационные структуры управления, их типы зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

 

1.3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам

 

Многообразие  возможных структур управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

Анализ практического  опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные типы структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной  структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в  тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления, включая экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат, неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин.

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик  на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления. В-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.

Общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

- полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели);

- сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

- комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействия;

- наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

- концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

- полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.

Поскольку практически  в каждую современную систему  управления вводятся элементы регулирования  межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

- повысить оперативность и действенность руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

- обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением программ;

- освободить органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;

- повысить ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ;

- обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.

Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды  ее функционирования; ресурсов, имеющихся  для достижения целей; организационно-технологических  параметров системы и процессов ее функционирования.

Организационные структуры управления, их типы зависят  от многих факторов и определяются размером организации, характером и  типом производства, видом деятельности. Структура не есть нечто раз и  навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда.

Структура организации  – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие  задания и координации их выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЭЛИТ-АВТО»

 

Общество с  ограниченной ответственностью «ЭЛИТ-АВТО» было основано в 2009 году. Организация расположена по адресу: Иркутская область, город Братск, улица Южная, строение 1.

Организация специализируется на оказании следующих  услуг: ремонт двигателей, диагностика и восстановление ходовой части, замена узлов и агрегатов,  компьютерный развал-схождения, шиномонтаж.

Имущество и доходы предприятия  формируются за счет финансово –  хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «ЭЛИТ-АВТО» является юридическим лицом.

Исполнительным органом  является администрация, возглавляемая  генеральным директором. Финансово – экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.

ООО «ЭЛИТ-АВТО» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:

1) работа с  клиентами (от клиентов поступают заявки на ремонт и обслуживание автомобиля, составляется заказ-наряд, на основе которого бригады рабочих выполняют все необходимые ремонтные работы автомобиля);

2) учетная деятельность:

– бухгалтерский  учет. Денежные расчеты. Основная масса всех расчетов производится в безналичной форме, большинство финансовых операций проводит банк, согласно договору на банковское обслуживание. При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение (стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным поручением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный счет организации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие поступает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях;

– налоговый  учет и последующая сдача налоговой отчетности в ФСН;

– кадровый учет. Для начисления зарплаты персоналу используется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который заполняется бухгалтером предприятия;

3) технические работы:

– вспомогательное  производство (водители, монтажники и  т.д.).

ООО «ЭЛИТ-АВТО» в своей деятельности руководствуется Уставом. Численность предприятия составляет 57 человек.

Персонал автомастерской - это высококвалифицированные специалисты, имеющие большой опыт работы с любыми автомобилями и компетентность, позволяющую справиться с ремонтом любой сложности. Специалисты, допущенные непосредственно к ремонтным работам, имеют образование не ниже среднего специального. Мастера смены, контролирующие процесс, имеют высшее профессиональное образование в области машиностроения. Возраст основных работников не моложе 25 лет и не старше 60 лет.

В соответствии со структурой управления ООО «ЭЛИТ-АВТО» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам –руководителям производственных единиц; организует и координирует работы по охране труда на предприятии; без доверенности действует от имени предприятия; представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления; распоряжается имуществом и средствами предприятия (открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета). Все вопросы оперативной деятельности решаются генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие  определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В обязанности  мастера смены входит: принимать  автомобили в ремонт и выдача после  ремонта‚ распределять автомобили по цеху с постановкой первичного диагноза‚  вести заказ; осуществлять консультации клиентов о необходимости проведения ремонта и технологии работ, а также сроков и стоимости; составлять отчетную документацию; осуществлять взаимодействия с руководителями всех структурных подразделений предприятия; подписывать документы в пределах своей компетенции; вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.