Управление закупками в торговой фирме (на примере ООО «Орио»)

   
Рисунок 2.3 - Схема торгово-технологического процесса в НТЦ «Орион»  
Первой технологической операцией закупочной логистики является приемка товаров поступивших на предприятия.  
Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.  
После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.  
Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из комплектующих. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.  
Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.  
2.3 Оценка эффективности закупок в торговой фирме  
Оценка эффективности закупок НТЦ «Орион» осуществляются путем анализа следующих показателей:  
·        выполнение плана закупок;  
·        абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);  
·        относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);  
·        срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);  
·        срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);  
·        процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);  
·        абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);  
·        относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).  
·        абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);  
·        структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;  
·        абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);  
·        относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);  
·        процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);  
Результаты анализа закупок в 2005-2006 гг. приведены в таблице 2.6.  
 
Таблица 2.6 - Анализ закупок НТЦ «Орион» в 2005-2006 гг.

Анализ данных таблицы 2.6 показывает, что большинство  показателей улучшилось. Небольшое  снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой  платежа.  
Оклад начальника отдела закупок – 15000 руб. Менеджеров отдела закупок – 10000 руб. Мотивация сотрудников отдела закупок осуществляется по следующим составляющим (таблица 2.7):  
Таблица 2.7 - Мотивация сотрудников отдела закупок НТЦ «Орион»

Из результатов  анализа таблиц 2.6 и 2.7 следует, что  данная система мотивации позволила  улучшить закупочные показатели НТЦ  «Орион». Однако в этой системе есть и недостатки. По мнению автора, основным недочетом этой системы является отсутствие у менеджеров стимула  к комплексному системному анализу  закупаемой продукции.  
 
3. СИСТЕМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ В ТОРГОВОЙ ФИРМЕ  
3.1 Стратегия закупочной логистики торговой фирмы  
Логистическая система торговли – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции на торговом предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы торговли – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.  
Основным направлением по развитию малых, средних и крупных предприятий торговли является создание механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы: «закупка – складирование – транспортировка – сбыт».  
Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.  
Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:  
·        новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;  
·        реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей;  
·        технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.  
Для успешного функционирования логистическая система розничного торгового предприятия должна обладать следующими свойствами:  
·              иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия,  
·              обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.  
Логистическая система торгового предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь торговый цикл и сбыт закупаемого товара, достигая при этом заранее намеченных целей.  
Среди логистических систем торговли выделяют макрологистические и микрологистические.  
Макрологистическая система – это крупная система управления материальными потоками, охватывающая торговые организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру отрасли розничной торговли.  
В области макрологистики можно отметить такие тенденции как расширение мировой торговли, расширение ассортимента продуктов и услуг, рост числа потребителей, появление больших сетей розничной продажи с сложными логистическими системами (Ашан, IKEA, Рамстор, Маркткауф), рост прямых контактов производителей и розничных сетей (обусловливающий необходимость сокращения операционных затрат), рост затрат на транспортировку, рост спроса, в этой связи, на логистическое обеспечение розничной торговли.  
Для разработки оптимальной логистической стратегии необходимо, в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ включает в себя следующее:  
1. Анализ внешней среды.  
·        Анализ структуры покупателей и их требований к работе магазина.  
·        Анализ деятельности и ассортимента близлежащих магазинов.  
·        Анализ возможного заключения договоров с поставщиками товаров.  
·        Сбор информации по наиболее перспективным товарным группам.  
2.Анализ внутренней среды.  
·        Анализ рентабельности торговли по товарным группам, представленным в магазине.  
·        Анализ возможности устройства и оптимального размещения распределительных центров.  
·        Анализ возможного использования помещений и оптимизации размещения отделов.  
·        Анализ наличия торгового оборудования и возможностей его использования.  
На этапе анализа логистических показателей в частности изучаются следующие вопросы:  
1. Национальные системы распределения.  
Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.  
2. Изменение рыночных потребностей.  
Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.  
3. Повышение требования к логистике.  
Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. Необходимо также проанализировать возможные мероприятия по созданию распределительного центра либо оптимизации его деятельности.  
4. Виды транспорта.  
Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предприятия.  
5. Размер товарных запасов и гибкая хозяйственная система.  
Должна быть создана гибкая хозяйственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина товарных запасов должна быть оптимальная.  
6. Разбивка продукции по принципу Парето: на ограниченное число товаров приходится основные материальные потоки.  
7. Внимание к отдельным видам деятельности.  
Следует обращать внимание не только на продажу товаров, но и на специфические виды деятельности: мерчандайзинг, мероприятия по продвижению в торговом зале различных товарных групп.  
8. Поставщики.  
Анализируются финансовые результаты, полученные благодаря существующим поставщикам.  
9. Контрольные системы.  
Анализ путей и методов контроля за осуществляемой логистической стратегией.  
10. Общий хозяйственный план.  
Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом.  
На следующем этапе происходит непосредственно разработка конкретных логистических мероприятий.  
Начинать построение логистической системы торговли наиболее эффективно с макроуровня, то есть с логистизации отношений между различными торговыми предприятиями. Для построения эффективной макрологистической системы автору работы представляется эффективным интегрирование хозяйственной деятельности различных торговых структур. Формирование интегрированных торговых систем позволяет объединить гибкость рыночной организации торговой деятельности с эффектом централизованного руководства, высокий потенциал частной инициативы – с преимуществами крупной коммерческой структуры.  
В организационном плане интегрирования торговая система является добровольным договорным объединением розничных торговых предприятий различной специализации, созданного в целях совместного решения предпринимательских задач. В экономическом отношении интегрированная торговая система представляет собой форму постепенной концентрации торговых операций отдельных торговых структур при минимизации их хозяйственного риска и затрат.  
Анализ современных тенденций развития интеграционных процессов на потребительском рынке региона показывает, что это движение происходит по достаточно традиционной схеме от простых к моноотраслевым конструкциям с реализацией как горизонтальных, так и вертикальных систем хозяйственных взаимоотношений.  
Определенной спецификой интеграционных процессов в торговле может стать большое качественное разнообразие предприятий и объединений, диктуемое отраслевой структурой торговли. Интеграционные процессы в торговле целесообразно проводить на фоне возникновения таких видов объединений, как сетевые торговые организации, кооперативные объединения торговых структур, добровольные оптово-розничные сети.  
Применение логистических принципов при построении региональной системы розничной торговли позволит оптимальным образом учесть противоречия и объединить предприятия розничной торговли различных форматов как с поставщиками – производственными и оптовыми торговыми предприятиями, так и с обслуживающими торговый процесс предприятиями – транспортными, финансовыми, контролирующими.  
Для объединения интересов торговых организаций на принципах логистики автор предлагает концепцию организации закупочных фирм.  
Рассмотрим схему закупок, которая объясняет преимущества описываемой методики (см. рис. 3.1). При данной схеме три фирмы, каждая из которых единолично закупает товар по цене 100 у. е. за 10 единиц товара, объединяются в одну компанию, которая размещает заказ на 30 единиц товара и соответственно получает скидку в 60 у. е. Каждая компания экономит по 20 у. е. за 10 единиц товара.  
 
Рис. 3.1 - Схема получения преимущества при объединении в закупочную фирму  
Приведем алгоритм действий закупочной компании. Компания получает заказ на закупку товара из фирмы 1. Одновременно с этим заказом к ней поступают заявки на поставку товара от фирм 2 и 3. Компания объединяет все поступившие заказы, размещает объединенный заказ у производителя и получает скидку на партию нужного товара. После выполнения заказа товар доставляется во входящие в закупочную компанию фирмы силами производителя или силами самой закупочной компании. Фирмы, входящие в закупочную компанию, получают минимальные цены и возможность представления конкурентоспособных предложений своим покупателям. Таким образом, увеличивается товарный оборот и прибыль.  
Другой вид закупочной деятельности - это ее аутсортинг. Схема такая же, как и в первом варианте, но здесь закупочная компания сама ищет фирмы, которые будут участвовать в закупке товара. При этом компания, которой закупки передаются на аутсорсинг, осуществляет закупочную политику и отвечает за результаты своей деятельности. Алгоритм действий компаний при аутсорсинге закупок такой же, как и при работе единой закупочной компании (см. рис. 3.2).  
 
Рис. 3.2 - Схема работы при аутсорсинге закупок и при создании единой закупочной фирмы  
 
Цель закупочной компании - в увеличении закупаемых партий товара путем привлечения новых акционеров и потребителей закупаемой продукции. Заключив контракт на поставку товара, компания также берет на себя ответственность за выкуп определенных объемов продукции в определенный промежуток (чаще всего это год). Объемы равномерно распределяются по месяцам. Таким образом, достигается стабильность в закупках, что поощряется со стороны поставщика в виде дополнительных скидок.  
Еще одним преимуществом закупочной компании в этом случае будут низкие складские издержки. Компания работает без склада либо имеет склад одного дня. Принцип действия этого склада таков: на него поступает партия товара одной из фирм-учредителей компании, и происходит перезагрузка продукции без размещения ее на складе (кросс-докинг). Другими словами, продукция распределяется по другим компаниям в режиме поступления. Все это происходит в течение 30 мин. Продукция не хранится на складе закупочной фирмы, а сразу поступает в компании-учредители фирмы. Поставка товара может происходить силами производителя. Если такой возможности нет, то нанимается транспорт, который развозит товар по соответствующим адресам. Низкие складские издержки в свою очередь означают низкую цену на товар.  
При объединении в одну закупочную компанию фирмы получают возможность:  
·          работать на рынке по конкурентным ценам и делать выгодные предложения;  
·          получать максимальную прибыль из-за возрастающей разницы между закупочной и продажной ценами;  
·          для завоевания рынка в своем регионе поставлять покупателям товар по демпинговым ценам;  
·          увеличивать объем продаж благодаря низким ценам;  
·          соблюдать принцип «точно в срок» с минимальными затратами;  
·          сокращать складские издержки: при больших объемах и минимальных складских площадях товары на ответственное хранение можно размещать в закупочной фирме.  
Все это ведет к повышению статуса компании среди поставщиков.  
НТЦ «Орион» имеет возможность провести переговоры о создании закупочной компании с другими компьютерными фирмами Ростова. Расходы на создание закупочной фирмы представлены в таблице 3.1:  
Таблица 3.1 - Смета создания закупочной фирмы

Анализ, проведенный  автором, показал, что при оптимизации  логистических процессов инвестиции в создание закупочной фирмы окупятся через один год работы.  
3.2 Организация цепей поставок торговой фирмы  
С момента рождения компании «Орион» на ростовском компьютерном рынке прошло уже более семнадцати лет, за это время у компании появилось большое количество оптовых покупателей почти во всех городах Южного Федерального Округа. В связи с этим имеет смысл создание в НТЦ «Орион» специализированного дилерского отдела. В связи с этим необходимо открытие дополнительного офиса и склада для работы с компаниями-дилерами, создание службы доставки товара для дилеров фирмы, обособление отдела гарантийного обслуживания.  
Система дилерских скидок в зависимости от объемов ежемесячных закупок представлена в таблице 3.2.  
Таблица 3.2 - Система дилерских скидок

Организационные расходы на создание дилерского отдела отображены в таблице 3.3.  
Таблица 3.3 - Смета создания закупочной фирмы

Для оптимизации  закупок в НТЦ «Орион» необходимо создание должности менеджера по логистике, подчиненного непосредственно  коммерческому директору предприятия.  
Целью работы менеджера по логистике является организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом.  
Основными задачами менеджера по логистике являются:  
·        участие в организации бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики  
·        оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций  
·        оценка и анализ производительности операций по логистике.  
·        оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций  
·        выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании;  
·        соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета;  
·        совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела.  
·        анализ, планирование, организация и управление (включая организацию контроля за исполнением) логистическими процессами предприятия.  
Функциональные обязанности менеджера по логистике:  
·        проектирование и разработка логистических систем.  
·        разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений (отдела закупок), определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов.  
·        разработка форм и методов ведения отчетности.  
·        контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела закупок.  
·        координация внутренних и внешних связей компании.  
·        участие в процессе формирования бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек.  
·        анализ баланса стоимости и эффективности логистических операций предприятия.  
·        координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами.  
·        координация документооборота логистических процессов.  
·        согласование взаимодействия менеджера по логистике с другими подразделениями (отдел закупок, бухгалтерия) предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.  
Менеджер по логистике имеет право:  
·        давать подчиненным ему службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.  
·        требовать от руководителей и сотрудников всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации работы.  
·        запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности.  
·        выступать представителем от имени предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к его компетенции.  
·        вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия.  
·        проводить совещания (оперативки, летучки, планерки) по обсуждению и решению вопросов, входящих в компетенцию отдела с подчиненными ему службами предприятия.  
·        подавать предложения по совершенствованию своей работы.  
Менеджер по логистике несет ответственность за:  
·        результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.  
·        невыполнение своих функциональных обязанностей.  
·        недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.  
·        невыполнение приказов, распоряжений и поручений непосредственного руководителя.  
·        непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам.  
·        нарушение внутреннего распорядка предприятия.  
В работе менеджер по логистике руководствуется:  
·        нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства;  
·        стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями руководителя, уставом предприятия.  
При заработной плате менеджера по логистике в размере 10–15 тыс. рублей в месяц его деятельность окупится в течение 6 мес.  
3.3 Эффективность закупочной логистики в торговой фирме  
Для повышения эффективности закупочной логистике НТЦ «Орион» предлагается автоматизация логистических процессов.  
Рассмотрим конкретные системы для автоматизации логистической деятельности торговых предприятий.  
Немалую долю рынка автоматизации торговли, особенно в малых торговых компаниях, заняли системы, созданные компанией 1С и ее партнерами. Компания 1С известна своими разработками в области экономического и делового программного обеспечения. Программы семейства «1С: Предприятие» стоят в десятках тысяч организаций России. Многие розничные торговые организации в своей работе используют «1С: Предприятие. Управление торговлей». В данной системе реализуются следующие логистические функции:  
·        управление поставками;  
·        управление складскими запасами;  
·        планирование продаж и закупок;  
·        мониторинг и анализ показателей торговой деятельности.  
Основные функции подсистемы управления закупками:  
·        оперативное планирование закупок;  
·        оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;  
·        платежный календарь расхода денежных средств.  
Поддерживаются различные схемы приема товаров от поставщиков, прием на ответственное хранение, на реализацию. Предусмотрена возможность оформления «неотфактурованных поставок» – товаров, которые по тем или иным причинам требуется принять на склад и пустить в продажу до поступления необходимых сопроводительных документов. В дальнейшем при регистрации полученных от поставщика сопроводительных документов они автоматически «связываются» с реальными продажами товаров.  
В системе реализован детальный оперативный учет товаров на складах, обеспечивается полный контроль товарных запасов предприятия в оптовой и розничной торговле. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов – поступление товаров, перемещение товаров, реализация товаров, инвентаризация и т.п. Система позволяет вести учет товаров в различных единицах измерения (упаковках), складской учет на множестве складов (мест хранения).  
Поддерживается раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, товаров, принятых на ответственное хранение, а также учет возвратной тары.  
Реализован партионный учет товаров, в том числе по серийным номерам, срокам годности и сертификатам, обеспечивается контроль правильности списания серийных номеров, товаров с определенными сроками годности и сертификатами. Расчет себестоимости ведется по методам FIFO и LIFO. Поддерживается ведение партионного учета в разрезе складов, возможность задания произвольных характеристик партии (цвет, размер и т.д.).  
Мощные средства статистического контроля запасов позволяют оценить «привлекательность» каждого товара по его доле в общем обороте или прибыли компании (ABC-анализ), стабильность продаж (XYZ-анализ), коэффициент оборачиваемости товара. Такой интегрированный анализ служит основой эффективного управления запасами, позволяет определять обоснованные нормативы складских запасов, регулярность закупок товаров различных групп. В результате снижается риск затоваривания склада и появляется возможность высвободить значительные оборотные средства за счет сокращения или отказа от закупок неходовых товаров.  
«1С: Предприятие. Управление торговлей» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.  
Основным недостатком «1С: Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не предназначена конкретно для специализированных торговых предприятий, в ней не учтена специфика их деятельности. Однако на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами компьютерной техники. С точки зрения автора наибольший интерес в этой области вызывают разработки фирмы «Астор ВЦ», которые будут рассмотрены ниже.  
Чтобы автоматизированная система розничной торговли была эффективна с логистической точки зрения, прежде всего в ней необходимо оптимизировать транспортные потоки в распределительном центре (на складе) торгового предприятия.  
Для решения задач контроля и оптимизации товарных потоков на самом складе предназначены специализированные автономные решения или модули управления складом в системах класса ERP. Эти решения часто именуются в зарубежных источниках как Warehouse Management System.  
Главные зоны склада – зона приемки, хранения и комиссионирования (подготовки к отправке) товаров. Зоны подразделяются на ячейки (или адреса), где товар хранится или комплектуется для отправки.  
Понятие зоны – это необязательно физическое разбиение склада, а просто выделение в рамках склада некоторых участков со специфическими характеристиками. В ряде случаев понятие зоны существует только в системе как некое виртуальное объединение ячеек. Например, первый ярус стеллажа может использоваться на многих складах для хранения собранных заказов, второй ярус может быть зоной штучной комплектации, один из стеллажей – зоной карантина.  
Система управляет грузами, имеющими уникальные номера, выдавая команды на перемещение грузов в определенные зоны склада или выполнение других операций с ними в соответствии с решаемыми на складе задачами.  
Работа системы невозможна без технологий автоматической идентификации – радиочастотной или штрихкодирования. Для сбора и передачи данных все чаще стали применять LAN-системы на основе локальной радиочастотной сети.  
Функционируют эти системы следующим образом. Прибывший на склад товар поступает в зону приемки, штрихкоды на паллетных этикетках сканируются. Если в системе уже имеется информация об этой паллете, которая могла быть передана поставщиком по электронной почте или на дискете, паллета подается в зону хранения.  
Предварительно система автоматически, исходя из габаритных и массовых характеристик паллеты, находит свободное место на складе, где будет размещена паллета. Программа распределяет задания по размещению грузов между работниками склада. Эти задания распечатываются или передаются в портативные терминалы сбора данных. Они оптимизированы таким образом, чтобы работники не мешали друг другу и их пути по возможности не пересекались. Рабочий склада может попытаться «переубедить» систему и заставить ее согласиться, что товар может быть размещен по другому адресу. Если система «соглашается», новый физический адрес размещения груза будет заменен и в базе данных складской системы.  
Другая команда работников склада занимается подбором заказанного товара, который направляется из распределительного центра. В их терминалы сбора данных система также помещает набор заданий.  
Задание выглядит как набор цифровых данных – обычно номер груза, который необходимо отобрать, и номер ячейки, где данный груз расположен либо куда данный груз должен быть доставлен, а также описание операции с данным грузом. Для подтверждения правильности выполнения операций работник сканирует штрихкоды на грузах и ячейках, которые используются для кодирования уникальных номеров грузов и ячеек. Следующая операция выдается только после подтверждения правильности выполнения предыдущей операции. Таким образом, система позволяет контролировать любое перемещение груза и управлять всеми работами на складе, который может обслуживать команда из нескольких человек.  
Отечественных разработок складских логистических систем немного. Единственным коммерческим решением является система управления складом петербургской фирмы Solvo. Подобную систему разработали в московской фирме «1С:Рарус» по управлению товарными потоками на складе регионального центра компании Volkswagen.  
Аналогичная система была внедрена также в фирме «Национальный Торговый Альянс», которой принадлежит самый крупный в Нижегородской области распределительный центр, состоящий из нескольких складов общей площадью более 35 000 квадратных метров.  
Прежде чем приступить к реализации проекта, в тестовой лаборатории «Пилота» была создана бизнес-модель склада, работающая с реальным товарным справочником, заказами на приемку и отгрузку. В результате был выработан ряд рекомендаций по оптимизации работы распределительного центра. Склад был разделен на шесть зон, включая зоны приемки и отгрузки, три зоны хранения, учитывающие «уходимость» товаров, а также создана новая зона штучных товаров. На модели были отлажены процедуры контроля и отгрузки отобранных заказов, функциональные приемы для обеспечения размещения товаров на основе «уходимости» и другие. Были разработаны алгоритмы работы персонала склада и проанализирована возможность увеличения площади склада и увеличение объемов товаропотока и обрабатываемых заказов при условии сохранения или сокращения существующего штатного расписания.  
Тщательный анализ работы предприятия и предварительно проведенное тестирование модели бизнес-процессов позволили разработать комплексную методику внедрения системы на предприятии и успешно решить задачу реализации проекта без остановки работы склада, работающего в круглосуточном режиме.  
В рамках проекта были установлены точки радио доступа беспроводной локальной сети Symbol Spectrum 24, поставлены беспроводные радиотерминалы Symbol PDT 6848, для выполнения операций маркировки на склады «Альянса» были поставлены и установлены этикеточные принтеры Zebra 105SL и Z6M.  
В процессе внедрения системы совместными усилиями специалистов «Пилота» и «Альянса» был разработан интерфейс Radio Beacon WMS с ERP-системой. По требованию заказчика в дополнение к встроенным в Radio Beacon WMS функциям специалисты «Пилота» разработали и инсталлировали расширенный пакет пользовательских отчетов. Были разработаны оптимизированная процедура загрузки данных из ERP-системы, технология размещения (резервирования) товаров для отбираемых заказов, новая процедура контроля и отгрузки заказов.  
Запуск системы проходил без остановки текущей работы склада, что явилось достаточно сложным организационным процессом. Параллельно производились тесты и адаптация системы к условиям работы заказчика. При таких условиях запуск системы был осуществлен в течение 1,5 месяцев.  
В ходе внедрения системы площадь распределительного центра была увеличена на 25%, а объем выполняемых операций увеличился на 20%. При этом увеличение интенсивности работы склада не вызвало необходимости увеличить количество персонала. Напротив, число сотрудников, обслуживающих распределительный центр, сократилось на 20 %, а производительность отборщиков в среднем выросла в 2 раза. В целом производительность склада выросла в 2 раза.  
Если до внедрения системы количество отборов, которые склад был в состоянии осуществить, не превышали 9000 отборов в сутки, то в настоящее время этот показатель составил 14 000 и в дальнейшем, как утверждают специалисты «Альянса», будет только расти. Удалось сократить число сотрудников, обслуживающих процесс сбора заказов. Теперь количество сборщиков, работающих на складе площадью 7 000 квадратных метров, составляет от 12 до 24 человек, в зависимости от времени суток. Увеличилась и точность выполнения заказов. Склад перешел на полностью «безбумажную» технологию работы. Внедрение системы Radio Beacon WMS дало возможность собирать заказы, требующие срочного выполнения, одним или несколькими наборщиками создавая так называемую «волну» для отбора.  
Система пополнения зоны отбора, основанная на алгоритме, предложенном специалистами компании «Пилот», позволила резко уменьшить ошибки при выполнении заданий по отбору, а также существенно повысить коэффициент использования складских мест.  
Важным достижением руководство распределительного центра считает уменьшение срока обучения отборщиков – с одного месяца до 3-5 дней. Отпала необходимость иметь отдельный штат специальных сотрудников, знающих, где какой товар искать. Теперь управляющая система показывает расположение ячейки хранения и управляет процессом отбора.  
Обеспечение полной прозрачности склада (операций, остатков, работы персонала) позволили так же резко повысить эффективность работы аналитических инструментов ERP-системы.  
Автор работы считает, что главный недостаток здесь то, что основными понятиями, которыми оперируют подобные системы, являются грузы и адресное хранение, связанное с выделением на складе функциональных зон. При этом данные системы не работают с финансовыми документами, и не оперируют стоимостными показателями. Этот пробел восполнен в автоматизированной системе «АСТОР: Торговая сеть», разработанной фирмой «АСТОР ВЦ» на технологической платформе «1С: Предприятия». В данной информационной системе возможно:  
·        Управление товарной номенклатурой магазинов.  
·        Оптимизация складских запасов.  
·        Эффективное использование системы заказов товара.  
·        Анализ эффективности дисконтной системы.  
·        Ведение бухгалтерского и налогового учета.  
«АСТОР: Торговая сеть», разработанная специально для компьютерной фирмы «Магнум», в полной мере решает задачи клиента, в том числе:  
·        Автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета;  
·        Сформирована единая база товаров сети предприятий «Магнум» (15 000 активных товарных позиций), позволяющая получать информацию о каждом товаре и его местонахождении;  
·        Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам;  
·        Для оптимизации управления ассортиментом в системе реализована работа с товаром по различным параметрам, как общим, таким как цена, разновидность, страна-производитель, уровень спроса, прибыльность, так и специальным: сезонность спроса, срок заказа (получения товара от поставщика), минимальный остаток. Такой подход позволяет оценить эффективность продаж и сделать упор в управлении ассортиментом на те позиции, которые пользуются спросом и приносят наибольший доход предприятию;  
·        Автоматизировано формирование заказа поставщикам. При формировании заказа система учитывает множество параметров: минимальный остаток, результаты продаж предыдущего периода, исключение праздничных и выходных дней, а также дней «нулевого остатка товара», учитывает уже заказанные товары. Заказ формируется по одному или нескольким поставщикам с возможностью выбора лучшего по нескольким критериям оценки;  
·        В каждом из магазинов «Магнум» установлено по 6 кассовых терминалов Siemens Nixdorf Beetle MF с использованием термопринтеров печати чеков AXIOHM 794 и многоплоскостных сканеров SYMBOL LS5700. Также в работе применяются терминалы сбора данных WORKABOUT MX. В настоящий момент в системе работают более 20 пользователей: руководители, маркетологи, товароведы.  
Данная информационная система, позволяет обеспечить единое информационное пространство, исключать сбои в работе, поддерживать высокий уровень качества, сервиса и ассортимента, которые предприятие «Магнум» гарантирует своим многочисленным клиентам. Автор считает, что описанная выше информационная система наиболее оптимальна с логистической точки зрения, как для отдельного предприятия торговли, так и для группы таковых предприятий.  
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Переход к рыночным отношениям в экономике России расширяет возможности деятельности хозяйствующей организации, как основного ее звена. В новых условиях существенно поменялись правовые, финансово-экономические и социальные отношения как внутри предприятия, так и во внешней среде. Сложилось многообразие форм собственности, существенно изменились отношения предприятий с государством и другими субъектами рынка. Экономическая свобода, как условие и следствие рыночных отношений, предъявляет более высокие требования к уровню хозяйствования и экономической деятельности предприятия.  
Процесс торговли, то есть процесс купли-продажи товаров, является функцией торгового предприятия (как оптового, так и розничного), которое осуществляет свою деятельность на основе коммерческого расчета. Торговое предприятие имеет самостоятельный баланс, обладает основными и оборотными средствами и осуществляет законченный торговый процесс, начиная с закупки товаров от поставщиков и заканчивая их продажей.  
Основная задача торгового предприятия – закупка и продажа товаров в целях удовлетворения потребности населения, при минимальном уровне издержек обращения и получения достаточно высокого уровня прибыли. И далеко не последнюю роль в эффективной деятельности предприятия играет эффективное построение его логистической системы.  
Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, существенно сократить время поставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.  
Расширение сферы применения логистики, которое наблюдается в 80-е и, особенно, в 90-е годы, объясняется, в первую очередь, развитием методов управления закупками. Естественно, что при этом идея и метод логистики начинают выходить за рамки управления закупками и применяться в более широком плане. Однако основной потенциал логистики заложен в рационализации управления именно закупками.  
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.  
1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).  
2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).  
3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.  
Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворяющего качества по минимальным ценам.  
Деятельность любого предприятия, как производственного, так и торгового не может обойтись без организации службы закупок. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, вписывается в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение – производство – сбыт».  
Организация процесса закупок имеет следующие этапы:  
1. Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.  
2. Выбор формы и источников материально-технического снабжения.  
3. Размещение заказов и их реализация.  
4. Организация делопроизводства по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.  
5. Поддержание отношений с поставщиками.  
В работе была проанализирована логистическая деятельность НТЦ «Орион» – предприятия, занимающегося продажей компьютерной техники. Для оптимизации закупочной логистики предприятию были даны следующие рекомендации:  
1. Организация дилерского отдела по работе с корпоративными клиентами.  
2. Введение на предприятии должности менеджера по логистике.  
3. Автоматизация логистических процессов предприятия.  
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  
1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.– М.: Финансы и статистика, 1997.  
2.     Альбеков А.У. Костоглотов Д.Д. Введение в коммерческую логистику: Уч. пособие. Ростов-на-Дону-РГЭА, 1996.  
3.     Альбеков А.У. Федько В.П. Митько О.А. Логистика коммерции. Ростов-на-Дону-Феникс, 2001.  
4.     Афанасьева Н. В. Логистические системы и российские реформы. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов. 1995.  
5.     Васильев Г. А. и др. Логистика. – М.: Экономическое образование. 1993.  
6.     Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – М.:ИВЦ «Маркетинг», 1998.  
7.     Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга.– Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГАС, 1995.  
8.     Карташев В. А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. - М.: Прогресс-Академия, 1995.  
9.     Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке: Учеб. пособие / Под общ. научной ред. проф. А.В. Зырянова. Екатеринбург, 1995.  
10.           Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю., Стаханов В.Н., Шахнулов Э.А. Экономика коммерческого предприятия: Учебное пособие.– Ростов-на-Дону: Ростовская государственная экономическая академия, 1995.  
11.           Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. М.: Издательство «Приор», 2000.  
12.           Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ.– 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев: Издательский дом «Вильямс», 2000.  
13.           Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. В 2-х ч. – М.: Машиностроение, 1999.  
14.            Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999.  
15.           Макмиллан У. Японская промышленная система / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1999.  
16.           Миротин Л.Б., Ташбаев др. Транспортная логистика: Учеб. пособие. – М.: Брандес, 1999.  
17.           Миротин Л.Б. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Брандес, 2005.  
18.           Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.  
19.           Рейфе М.Е. Организация развития логистической деятельности на оптовом рынке. // Управление предприятием. 2002. №3.  
20.           Родников А.Н. Логистика: Терминолог. словарь. – М.: Экономика, 1999.  
21.           Сергеев В.И. Логистика: аналитический обзор.// Маркетинг. 2002. №4.  
22.           Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. – Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2000.  
23.           Федосеев Б.В. Логистика 1.2 – система управления материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2000. №3.