Стратегические подходы к эффективному управлению закупочной деятельностью

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 

 

В процессе функционирования предприятия могут возникать  дефициты запасов материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов). При  наличии дефицита невозможно изготовить продукцию в полном объеме в соответствие с производственной программой. Образование дефицита влечет за собой негативные последствия: сокращение объема производимой и поставляемой на рынок продукции и, соответственно, снижение объема получаемой прибыли, ухудшение финансового положения предприятия, выплата штрафов за невыполнение ранее заключенных договоров, репутации предприятия, потеря клиентов, вынужденные простои оборудования и рабочих, ухудшение социальной обстановки на предприятии, текучесть кадров и потеря квалифицированных специалистов и т.д.

Образование дефицита материальных ресурсов происходит под  влиянием совокупности факторов внутренней и внешней среды предприятия. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе  необходимо разрабатывать стратегию и решать одну из ключевых проблем закупок - разработка и внедрение системы эффективного управления дефицитом материальных ресурсов как важного фактора, вызывающего негативные последствия в процессе деятельности предприятия. Таким образом, рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов имеет прямое влияние на цели и стратегии компании и результаты ее выполнения.

Вместе с тем, целенаправленная закупочная деятельность должна являться неотъемлемой составной  частью общей корпоративной стратегии, т.к. с точки зрения достижения целей промышленного предприятия выбранная стратегия управления закупочной деятельностью играет важную роль в процессе обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами. Закупочную деятельность необходимо рассматривать как в функциональном плане во избежание текущих проблем, так и в стратегическом как создание возможностей.

Общая стратегия  закупок материальных ресурсов обуславливает  необходимость соблюдения следующих  условий-ограничений: соответствия условий поставки договору (по времени, количеству, качеству и номенклатуре сырья и материалов); сокращение затрат вследствие изменений методов закупки, отношений с поставщиками; поддержание тесной взаимосвязи с поставщиками, гарантирующей быструю реакцию на изменение потребностей со стороны производства.

Подход к построению эффективной стратегии закупок  не является ключевым при распределении  инвестиций, но он может существенно  влиять на изменение стратегического  плана предприятия. В первую очередь, это связано с распределением ресурсов предприятия и определения стратегических альтернатив и решений в  области закупок.

Стратегические  задачи в области управления закупками, система показателей оценки эффективности  закупочной деятельности должны, как минимум, не противоречить финансовым, коммерческим или иным целям. В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка определяется и роль задач в области закупок.

Рассмотрим место  и роль закупочной деятельности в  стратегическом управлении фирмой на примере наиболее известных (портфельных) стратегий (табл. 1). Так, в частности, стратегия «лидера по издержкам» подразумевает рост конкурентоспособности  продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости. В соответствии с данной стратегией основной целью оптимизации закупочной деятельности и, следовательно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат по закупаемым компонентам и материалам (Cost saving projects) при соблюдении заданных уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по их свойствам (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). В этом случае одним из основных направлений закупок является постоянная работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность этой деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков, какие применяются методы оценки поставщиков и соответствуют ли они стратегии управления поставками. Компании используют кооперативную закупочную стратегию, ориентированную на эффективные взаимоотношения, стараясь уменьшить количество поставщиков для создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми. Активные поиски новых поставщиков не ведутся. При принятии решения о закупке цена и качество не являются решающими факторами.

Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции  к их потребностям. Задача закупок  в этом случае состоит в своевременном  обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов, от качества и точности оценки ожиданий потребителей и клиентов. Используется кооперативная закупочная стратегия, «ориентированная на создание ценностей», которая предполагает снижение количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися поставщиками, готовность адаптировать свои бизнес-процессы под нужды поставщика. 

Таблица 1 - Стратегические подходы к управлению закупками  в зависимости от общей стратегии фирмы

Общая стратегия  фирмы 

Цель и задача общей стратегии 

Стратегический  подход к управлению закупками 

Стратегические  мероприятия в области закупок

«Лидер 

по издержкам» 

Рост конкурентоспособности  продуктов компании благодаря низким издержкам; повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости 

Минимизация материальных затрат при соблюдении заданных уровня качества материалов и сроков выполнения поставок 

Мониторинг  рынка поставщиков и материалов; Совместная работа с отделом оптимизации производства (Cost Saving projects) над снижением стоимости конечного продукта; Анализ эффективности управления материальными затратами.

«Дифференцирование» 

Позиционирование  продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по их свойствам (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.) 

Работы поставщиками для поддержки инноваций при  помощи исследования рынка новых  материалов и технологий и своевременное  обеспечение компании результатами таких исследований. 

Управление отношениями  с поставщиками и ориентация на эффективное  сотрудничество в области инноваций: мониторинг, квалификация, отбор  и  оценка деятельности поставщиков, система  поощрения и развития поставщиков; Взаимная исследовательская работа в области инноваций.

«Концентрация» 

Концентрация  усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции  к их потребностям 

Своевременное обеспечение компании материалами  и компонентами, отвечающими специальным требованиям 

Адаптация оргструктуры компании для обеспечения продуктивных отношений между подразделениями  компании с целью получения полной и проработанной информации и  распределения ответственности  за принимаемые решения; Проведение анализа и оценки эффективности взаимодействия подразделений; Развитие долгосрочных отношений с поставщиками, способными адаптировать свои бизнес-процессы под нужды фирмы.

В наиболее общем  виде модель стратегического управления закупками включает следующие взаимосвязанные элементы (рис. 1):

- стратегическая  ориентация на оптимизацию закупочной  деятельности, т.е. создание конкурентных  преимуществ за счет повышения  эффективности управления поставками (командная работа и обмен информацией,  статус управления закупками в организационной среде компании);

- долгосрочное  планирование как свидетельство  статуса эффективного управления  закупками и отражение стремления  последовательно реализовывать  выбранную стратегию (разработка, регулярный пересмотр и согласование  со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам);

- стратегическое  взаимоотношение с поставщиками (совместное стратегическое планирование, разработка и исследование новых  целей, согласование бизнес-процессов,  инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей);

- оценка эффективности  управления поставками (контроль  деятельности поставщиков с помощью  контроля качества, анализа ценностей,  управления по целевым издержкам)  и материальными затратами (уровень  снижения цен и экономии);

- уровень развития  организационных способностей (интеграция  необходимых ресурсов в области  управления закупками, эффективность  бизнес-процессов, доступ к новым  ресурсам);

- результаты  деятельности компании (изменение  результатов деятельности компании  в целом). 

  
 
 

Рисунок 1 - Модель стратегического управления закупочной деятельностью 

  

Основными целями, на достижение которых ориентировано  развитие существующих стратегий по снабжению, являются развитие отношений  с поставщиками, улучшение оперативной  эффективности, совершенствование бизнес-процессов, участие в совместных с поставщиками исследованиях и разработках. 

Вместе с тем, отсутствие документированной стратегии, выбор стратегии управления закупками, которая не соответствует общей  стратегии развития предприятия, и, как следствие, определение целей, не соответствующих общей стратегии, не позволяют объективно оценить эффективность закупок в компании. Достаточно часто при проведении обследования мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, определившая в качестве одной из финансовых целей снижение затрат, в то же время стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии, ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков. Тот факт, что цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не являются минимальными, руководителями закупочного подразделения игнорируется зачастую умышленно. Такие руководители обычно используют в качестве критерия принятия решения о закупке «оптимальное соотношение цены и качества». 

Типична также  ситуация, в которой предприятие, поставив себе целью ускорить оборачиваемость  активов, не разработала политику по управлению запасами, хотя именно запасы составляют существенную часть активов. Большинство топ-менеджеров компаний считают, что закупочная деятельность оказывает влияние на результаты, но оценка влияния закупочной стратегии на достижение целей компании обычно не производится. Несмотря на использование различных показателей оценки эффективности бизнеса, система показателей оценки эффективности закупок, измерение таких показателей на регулярной основе и принятие конкретных решений на основе данных измерений встречаются нечасто. 

Таким образом, влияние закупочной деятельности на улучшение результатов деятельности фирмы и ее конкурентоспособность возможно только в случае реализации  правильно выбранного стратегического подхода к управлению закупочной деятельностью в зависимости от общей стратегии фирмы. 

  

Список библиографических  источников: 

1.                     Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент  организации / И. Б. Гурков. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 

2.                     Круглов, М. И. Стратегическое  управление компанией / М. И.  Круглов. - М.: Русская деловая литература, 1998. 

3.                     Линдерс, М. Управление снабжением  и запасами. Логистика / М. Линдерс,  Х. Фирон; пер.с англ.- СПб.: ООО  «Виктория Плюс», 2002. 

4.                     Уотерс, Д. Управление цепью поставок /Д. Уотерс; пер.с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 

5.                     Michael Harding, Mary Lu Harding. Purchasing. Barron's business library. - New Work, 2001.