Система канбан

Улучшение условий работы в  офисах. Компания Toyota осуществила программу по переоценке офисных сооружений и оборудования, повышения эффективности офисной работы и поднятия энтузиазма служащих. Так, в новых офисах рабочий стол начальника отдела был помещен в центр большого помещения (площадью приблизительно 840 кв. метров) на первом этаже. Столы начальников различных служб (участков) отдела были помещены вокруг стола руководителя, а за ними располагались ряды рабочих мест других служащих.

Сотрудникам понравилась новая схема размещения рабочих мест по сравнению с прежней, когда столы руководителей стояли около стен, а столы подчиненных располагались в середине. Оказалось, что при новом размещении легче взаимодействовать. Кроме того, несколько обычных прямоугольных столов были заменены более элегантными круглыми или овальными столами, а офисное оборудование — модернизировано.

Оценка  организационных  реформ сотрудниками Toyota. Следующая информация была взята из результатов анкетирования, которое компания провела среди своих служащих. Целью опроса было выяснить, насколько хорошо персонал принимает проведенные изменения организационной структуры и системы управления персоналом.

В анкетах  участников просили оценить изменение  организационной структуры. Опросы были распространены среди 2500 случайно отобранных сотрудников, начиная с рядовых служащих и заканчивая начальниками отделов.

Примерно 70% начальников отделов (около 500 человек) ответили, что плоская организационная структура дала больше полномочий для принятия решений их подчиненным. 60% всех респондентов заметили, что изменилось качество выполнения работы. Также 60% сообщили, что они следуют политике снижения статусных различий и теперь называют сотрудников не по должности, а по имени. Кроме того, приблизительно 80% опрошенных отметили, что руководствуются новым принципом «трех подписей» при согласовании решений. [6, с.101]

Результаты  убедили высшее руководство компании в том, что их организационные  реформы были успешными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Кайдзен и менеджмент

Философия Lean вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них – принцип Kaizen. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений.

Kaizen – это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой. [1]

На рисунке  1 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента - это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

 
Рисунок 1 - Японское понимание распределения рабочих функций

Примечание  – Источник: [2]

Задачи  менеджмента в рамках поддержания  состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность  следовать СРП (стандартной рабочей  процедуре).

Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а  затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет  дисциплинарные меры. Если люди не могут  следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить  их, либо пересмотреть и исправить  стандарт таким образом, чтобы появилась  возможность действовать в соответствии с ним. 
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.  
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.  
Совершенствование можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 2 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.  
 

 
Рисунок 2 – Соотношение поддержания, кайдзен и инноваций

Примечание  – Источник: [2]

При этом большинство западных менеджеров видит  распределение функций так, как  это показано на рисунке 3. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.   

 
Рисунок 3 - Западное понимание распределения рабочих функций

Примечание  – Источник: [2]

Худшие  компании - это те, что сосредоточены  исключительно на поддержании и  не видят внутренних стимулов для  кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Поскольку кайдзен - непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. [1]

Наглядным отражением непрерывного совершенствования  может стать система овладения навыками. Многие сотрудники предприятий Toyota проходят обучение в так называемых GPC-центрах (Global Production Center). Подобные центры есть еще в Великобритании, Китае и США. В GPC обучаются бригадиры, затем передающие навыки рабочим на местах. Обучение длится два месяца, после чего бригадиры еще пару месяцев проходят стажировку на одном из местных заводов.

Упражнения, кажется, направлены на то, чтобы превратить рабочих в настоящие машины для  сборки машин. Например, для работников сборочного цеха есть такое упражнение: нужно одной рукой насадить семь металлических болванок на семь штырей за 30 секунд. Первые несколько раз  проделать этот трюк мало у кого получается. Отверстия в болванках  такие, что при малейшем наклоне  они застревают на штырях не надетыми до конца. Другое упражнение — прикручивание болтов на металлический стенд при помощи пневмоотвертки. Закручивать их нужно со строго определенным темпом и даже звуком. По звуку можно определить, что болт недокручен или перекручен. То же самое нужно проделать на движущемся стенде, который имитирует идущий по конвейеру автомобиль. Правая рука закручивает болт, а левая тем временем вынимает из мешка очередную порцию болтов четко выверенным движением — строго по пять штук. [3, с.57]

Кайдзен и система предложений. Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.  
Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. 

Для менеджмента  ведущих японских компаний в порядке  вещей провести целый день на презентации  результатов деятельности кружков  качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность  за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Другой важный аспект системы предложений  состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению  рабочего на станке устанавливается "дуракоустойчивое" приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. 
Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. 

Есть  такое мнение, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены.  
Предполагается, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, - наследие "общества массового производства" и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе.

Если  проанализировать роль менеджера, то можно обнаружить, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи "кнута и пряника" нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. [2]

Одна  из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая  должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих  часто устанавливается отдельная  система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с  Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно  связан с полученной экономией или  повышением прибыли, поощрения с  учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности  за приложенные усилия. 
В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие - дочери, а холостяки - упомянуть своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих. [2] 
Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину.  
Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим.  
Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах.

Более того, такой руководитель заинтересован  в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его  стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности, а также оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. 06 этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждою сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Kaizen – человеческая политика. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM6/lean-thinking-reshenie-problem-v-proizvo.htm. – Дата доступа: 27.05.2011.
2. Концепция кайдзен. – Режим доступа: http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm. – Дата доступа: 27.05.2011.
3. Куликов, П.В. Чем Toyota японская отличается от русской? / П.В. Куликов // Секрет фирмы – 2007г. -  № 41. – С.57.
4. Канбан и «точно вовремя» на Toyota.- Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 217с.
5. Лайкер, Дж. К. Дао Toyota / Джеффи Лайкер. – 3-е изд. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 398 с.
6. Монден, Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – 217с.