Логистические издержки

Рекомендации по контролю над логистическими затратами:

1. Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.
2. Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.
3. Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.
4. Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

Для осуществления  контроля над логистическими затратами  недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия-. Контроль над логистическими затратами требует  выявления всех затрат и ясности  механизма их образования.

a) затраты на содержание продукции

Затраты на содержание запасов  продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов.

Стоимость хранения запасов  продукции:

• вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;
• дополнительные затраты на страхование;
• дополнительные затраты на складское хранение;
• дополнительные затраты на обработку продукции;
• издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

Затраты на формирование и хранение запасов — затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Затраты, связанные с  хранением единицы запаса:

• складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);
• заработная плата складского персонала;
• налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;
• плата за производственные фонды;
• потери от иммобилизации средств в запасах;
• издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;
• затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;
• оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;
• затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);
• затраты на подготовку кадров;

• затраты на комплектацию продукции и ее упаковку.

Издержки, связанные с  дефицитом запасов, имеют место тогда,

когда нет в наличии необходимых  видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в  производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции  заказчикам.

Дополнительные затраты  при дефиците запасов:

• издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) — дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;
• издержки в связи с потерей сбыта — имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);
• издержки в связи с потерей заказчика — возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

Способы минимизации суммарных  затрат на хранение запаса:

• снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);
• при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

б) затраты на снабжение

Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита):

• стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе;
• затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей;
• утраченные клиенты (как следствие — снижение объема сбыта);
• штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции;
• оплата простоев складского персонала;
• оплата сверхурочных часов;
• потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене;
• увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж);
• увеличение расходов на переналадку оборудования;
• расходы на уведомление заказчика.

Затраты замещения — величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса — его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти.

Затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования при переходе с производства одного вида продукции на другой, с получением со склада сырья, выводом с рабочих мест ранее произведенной продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ логистических издержек на предприятии ООО Макдоналдс

 

1. Организационно экономическая характеристика логистического подразделения предприятия ООО "Макдоналдс"

 

Логистическое подразделение российского ООО "Макдоналдс" появилось в числе первых. В  составе "МакКомплекса", построенного в Солнцево в 1989 году, были не только мини-заводы по производству замороженных пирожков, кетчупов и сиропов, но и  так называемый Distribution Center (DC).

По словам нынешнего директора ООО "Макдоналдс" по логистике Бориса Макарова, у  компании не было отработанной, стандартной  для всех стран модели построения логистики. В конце 1980-х годов  при строительстве DC использовался  опыт давнего партнера ООО "Макдоналдс" - компании Alpha Management, логистического провайдера с подразделениями в 33 странах мира. За основу взяты разработанные там должностные инструкции, схема подчиненности и система отчетности.

К 1998 году назрела необходимость реорганизации  службы. К этому времени логистические  функции в ООО "Макдоналдс" выполняли несколько связанных, но не слитых в единую структуру  отделов: склад, транспортный отдел, так  называемая inventory team - подразделение  бухгалтерии, занимавшееся инвентаризацией, и материальная группа, осуществлявшая закупки.

Еще толком несформированная логистическая система нуждалась в реформировании.

Первым  шагом стали структурные изменения. Помимо сведения воедино всех отделов, было создано совершенно новое подразделение - customer service team (CST, дословно команда по обслуживанию клиентов), вместо inventory team организована служба финансовой аналитики. Кадры использовались свои, со стороны  никого не брали.

Потом настало  время выработать стандарты взаимоотношений  с клиентами, в данной роли оказались  менеджеры доставки ресторанов. Несмотря на то, что все сотрудники являлись частью единой компании ООО "Макдоналдс", было решено строить отношения с  ресторанами по принципу"поставщик-клиент". Экономически это означает отдельные  отчеты по доходам и потерям, введение системы штрафных санкций. Обе стороны  должны четко понимать, что они  могут и что должны делать. Новые  правила были подробно изложены в Customer service manual - своеобразном своде инструкций и правил, максимально полно регламентирующем процедуры приема-сдачи груза, ведение  документооборота, временные параметры  доставки (буквально: в котором часу должен приехать грузовик, какого срока  требует разгрузка, каково время  реакции в экстренных случаях). Для  круглосуточного получения консультаций по любому вопросу, связанному с доставкой, персоналу ресторанов дали номер  телефона "горячей линии".

Но не всегда с легкостью удавалось  переломить привычную ситуацию, когда  рестораны диктовали свои условия. В процессе реорганизации каждое отдельное заведение перестало  контролировать затраты на доставку. Необходимость таких изменений  пришлось долго отстаивать. Раньше рестораны получали детализированные счета за услуги логистической службы (по четырем статьям затрат - хранение товара, обработка, транспортные расходы, административные расходы). Любые нововведения, допустим в сфере customer service, вызывали увеличение административных расходов. Старая схема работы предполагала: решение, соглашаться ли с таким  ростом расходов или нет, принимают  менеджеры заведения. Служба логистики  предпочла доказывать необходимость  изменений тарифов лишь одному человеку - операционному менеджеру, служившему связующим звеном между логистическим  отделом и каждым рестораном. И  на таком изменении настояла.

Впрочем, предположение, что логистическая  служба совсем не общалась с конечными  клиентами, неверно. Напротив, первое время  ее сотрудники выезжали в заведение, объясняли смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая менеджером, принимающим продукцию. Рассказывали, чем именно занимается служба, узнавали, что тот или  иной ресторан хотел бы от нее получить, закрепляли новые стандарты. Потом  стали проводиться так называемые тренинг-классы. Управляющие компании задались вопросом: каким бы они  хотели видеть менеджера, занимающегося  заказом продукции и контролирующего  процесс разгрузки? Была создана  идеальная картинка, мы описали такого человека, получили одобрение в отделе обучения ООО "Макдоналдс" и стали  приглашать к себе на тренинги менеджеров по доставкам. Сейчас такие тренинг-классы проводятся дважды в год.

Преобразования  оказались успешными. Во-первых, с 1998-го по 2002 год так называемая DC fee (доля затрат на логистику в стоимости  продукции) устойчиво снижалась. Во-вторых, по результатам проводимых раз в  полгода в ООО "Макдоналдс" опросов выяснилось: персонал ресторанов одобряет изменения. На первом этапе реформы директора ресторанов должны были привыкнуть, что к нам надо обращаться как можно чаще. Второй этап - это разработка новых видов сервиса, которые бы нравились ресторанам, за которые они были бы согласны платить. Первым предложением стало участие службы логистики в процессе доставки оборудования для новых ресторанов. Раньше этим занималась транспортная компания, нанятая поставщиком вытяжек, гриля, электроники и т. п. Однако не всегда строительная площадка была готова к приему оборудования, иногда приходилось платить за простой грузовиков. Служба логистики предложила Team Russia (отчетному собранию высшего менеджмента ООО "Макдоналдс", проводящемуся раз в квартал) взять эту функцию на себя. У компании не хватало складских мощностей, и было не известно каким образом она собиралась работать. Но когда просчитали всю цепочку уже с учетом возможностей хранения, выяснилось, что предложение управляющих компании дешевле. И через компанию пошел поток оборудования. Через некоторое время служба логистики занялась и запчастями к оборудованию (к кассовым машинам, например). Поскольку ремонт и замена неисправных деталей в основном осуществляется в столице, некоторые региональные рестораны испытывали проблемы. Неработающие блоки пересылались в Москву "с оказией", хранились на складе в "МакКомплексе" (откуда в сервисные компании их привозили сотрудники центрального офиса), а иногда детали просто терялись. В процедуру было вовлечено множество людей. Теперь весь процесс координируется службой логистики, именно на ней лежит ответственность за сохранность блоков при перевозке, время и качество ремонта. В настоящее время реализуется долгосрочный проект, в результате которого складские помещения в ресторанах также станут зоной ответственности службы логистики. Именно данная служба просчитывает заказы, привозит товары, разгружает и раскладывает продукцию так, как считает нужным, то есть полностью отвечать за наличие продукции на складе. Данная деятельность сопровождается серьезными изменениями в области ИТ и до сих пор не закончена. Третий этап изменений в структуре организации логистики ООО "Макдоналдс как некоторые эксперты называют его показательным и считают одним из возможных сценариев развития служб логистики многих российских компаний. В ноябре 2001 года служба логистики ООО "Макдоналдс" получила задание представить программу на следующие пять лет. В итоге возможными были признаны два пути. Первый - признание логистики ключевой компетенцией ООО "Макдоналдс" наравне с ресторанным бизнесом, что влекло за собой соответствующие новому статусу финансовые вливания (допустим, в систему ERP, создание новых складов вместо нынешних, не имеющих резервов для развития) и изменения подхода к работе с кадрами. Однако сам Борис Макаров настаивал на втором варианте - на необходимости поиска внешней компании, взявшей бы на себя всю логистику ООО "Макдоналдс". На первый взгляд, это решение казалось странным. Но главным аргументом стала большая экономичность. В качестве внешнего логистического провайдера ООО "Макдоналдс" рассматривал две компании - Key Stoyn и Alpha Management. В начале 2003 года была выбрана Alpha, зарегистрировавшая в России 100-процентно дочернюю компанию Rulog. С ней ООО "Макдоналдс" и заключил договор о совместной деятельности. Борис Макаров сейчас по просьбе Alpha занимает пост заместителя генерального директора компании Rulog, что должно обеспечить преемственность логистических процессов. Впрочем, переходный период продлится достаточно долго. Alpha не будет оказывать логистические услуги до тех пор, пока не создаст в России собственную полноценную инфраструктуру. Тем не менее, в следующем году она планирует представить планы и стратегию. Уже сейчас известно ООО "Макдоналдс" на первом этапе станет единственным заказчиком Alpha. Но впоследствии компания планирует выйти на рынок с предложением своих услуг. Первое время логисты вынуждены были объяснять смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая принимающим продукцию менеджером.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Процессе закупки товаров  производственного и потребительского  назначения

 

В качестве предприятия для анализа логистических  издержек я выбрала сеть ресторанов быстрого питания Макдоналдс. А именно один из них, являющийся звеном в данной сети. Ресторан, расположенный в городе Екатеринбурге, находится по ул. Амундсена, д.65, ТЦ « Кит». Это район приближенный к центру города, где наблюдается большая проходимость людей. Вместе с этим в данной части города расположены сильные его конкуренты, занимающиеся аналогичным видом торговли. Для удобства рассмотрим подробнее их на карте. Под номером 1 обозначен ресторан быстрого питания Макдональдс, далее под номером 2 – Своя компания – сеть ресторанов, под номером 3 – блинная БлинОфф, номер 4 – кофейня Кофе Хаус, номер 5 – кафе Прокофий, номер 6 – пиццерия American hot Pizza. Все эти предприятия занимаются аналогичной деятельностью и находятся в непосредственной близости друг от друга, а соответственно составляют сильную конкуренцию.

 

На данный момент численность работающих на предприятии  Макдональдс равна 96 человек, включая работников (дневной и ночной смены), управляющий состав (менеджеры и ассистенты директора), техника и работника отдела кадров. Каждый менеджер имеет определённый круг обязанностей, одному из них поручается заниматься заказом и закупкой материальных ресурсов. Эта обязанность является переходной от одного менеджера к другому, чтобы каждый знал процедуры, умел делать заказ и тем самым повышал свой профессионализм.

Для бесперебойной работы ресторана  очень важно точно составить  заказ продуктов, бумаги и моющих средств. Если будет заказано слишком  много или слишком мало, то это  отрицательно скажется на посетителях, ресторане и прибыли.

Заказ слишком большого количества продуктов, "бумаги" и моющих средств приведет к проблемам с отходами, с инвентаризацией. Все продукты имеют указанный  срок годности, и в случае если будет  заказано слишком много продуктов, придется их списывать по истечению  максимального срока хранения. Кроме  того, будут переполнены участки  хранения, и работникам будет трудно найти нужный продукт. Заказ избыточного количества "связывает" наличность.

Если  же будет заказано недостаточно продукции, то придется осуществлять очень много  трансферов, а это означает лишние траты времени, трудозатраты и бумажную работу. Кроме того, есть риск, что  если закончится продукция, полуфабрикаты  или упаковка меню, то не оправдаются  ожидания посетителей по качеству и  культуре обслуживания.